中国日报网站消息：变，还是不变？如果这个问题和用户自掏腰包购买的软件有关系，每一个软件公司的CEO恐怕都会竖起耳朵倾听IBM发出的声音。

　　这是2004年1月1日，IBM带给用户的“新年礼物”中最显眼部分，就是它营业额达131亿美元的软件部门将“5变12”：1月1日，原先按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门的组织结构被打散，重新按照自动化、开发工具、大型主机、普及计算、安全、存储、产品移植、业务整合、商业智能（BI）、LINUX、门户、数字内容管理等12个跨行业解决方案，组成12个团队。这些解决方案囊括了IBM所有的软件产品。

　　这个礼物的基本价值观，已经被IBM在2003年就用数亿元的广告大白于天下：随需应变。

　　接下来顺其自然的问题是，到底是IBM改变了用户的选择，还是用户的需求改变了IBM的服务模式？对于这个问题，山东联通最有资格回答。就在IBM中国软件部门重组的同时，2003年12月23日，山东联通成为了他们的第一百位商业智能用户。对于从1998年开始，就和IBM打交道的山东联通计费系统信息部的负责人来说，他们现在既是软件部门的老客户，又是该部门最新变化的受益者。

　　改变“山东联通与IBM软件合作方式的变化，和自己业务的发展是密切相关联的。”来自山东联通计费系统信息部的一位负责人张洪磊说。

　　1998年成立的山东联通，和IBM一开始是在硬件上结缘———“1999年搭建计费系统基础平台的时候，我们考虑的是用最好的产品。”那时候，IBM给山东联通采购者留下的印象恐怕和他们给大多数中国用户留下的印象几乎是一样的：“主要是硬件，比如大型机，还有软件产品，比如数据库。”之后，顺理成章地，山东联通成了DB2数据库的用户；2001年，他们在Lotus平台上构建了办公自动化系统……在软硬件的“基建”完成之后，山东联通发现，自己的“需求正在发生改变”。

　　张洪磊恐怕并未意识到，他所表达的感受和米尔斯重组软件部门的理由不谋而合。米尔斯当时对媒体解释说，“顾客想要购买软件的方式已经发生了改变，我们也必须适应这种变化。最近一段时间，企业并不想购买单个产品，他们想购买针对其业务的具体解决方案。”

　　山东联通的需求到底在发生什么样的变化？为什么会产生这些变化？这一切的答案其实在2002年7月济南本地的报纸上就可见一斑。在这些报纸上，整版整版关于移动和联通广告让明眼人一看便知，山东已经成为全国联通和移动竞争最为激烈的战场之一。从2002年7月开始，山东CDMA市场日放号量在3000部以上，以至于当年中国联通全国CDMA经营工作会议就选在济南召开。到了2003年，山东联通在5月依靠打省内长途只收市话费“围剿”山东通信公司小灵通和移动在济南市郊的市场，也只不过是这场“战争”众多小插曲中的一个。竞争如此白热化，连山东移动都高呼“太可怕了”。

　　竞争激烈的形势迫使联通和移动不得不潜心研究用户需求，以便设计相关服务和产品来占领市场。对计费系统中用户数据的深度挖掘和分析因此成为重要手段。“你要了解用户的行为特征，哪些用户含金量高，他们喜欢什么样的服务。”张洪磊说，“因此我们对能够分析大量数据的商业智能系统开始感兴趣。”

　　山东联通就是这样成为了IBM软件调整过程中的受益者。从1月1日开始，这位销售代表背后是新的商业智能解决方案业务部门，如果需要，这个方案可以根据山东联通的需求来选取IBM的5大软件产品中的一些组合，加上不同的合作伙伴———在这个单子里，IBM还向山东联通提供了咨询服务及系统集成的整体服务。

　　“IBM软件重组的动力来源于用户需求的改变，这也是2002年开始IBM提出‘随需应变’的动因。”一位IBM软件部门的员工说。而在一些业内人士眼中，“到2003年，IBM软件用21亿美元现金吞掉Rational软件公司后，这次大调整就已经初见端倪。”

　　端倪对于了解IBM软件发展始末的人来说，IBM软件之路，是一条专注于核心业务之路，其中的逻辑清晰可见。

　　1995年，IBM把自己分散在各个部门的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组建成一个独立软件子公司。独立之后，IBM软件中的DB2数据库系统首先走上开放之路，之后不久IBM以29亿美元收购了Lotus公司。1996年，它以7.43亿美元收购了Tivoli。1998年，IBM软件集团发布了其Web战略的基石WebSphere，这个产品可以帮助企业利用全面的、基于开放标准的Web开发、部署和管理技术。在1999年LinuxWorld大会上，IBM宣布支持Linux，并且还发起了一场软件营销战役，其口号是：“软件是电子商务的灵魂。”2001年，价值10亿美元的对Informix数据库业务的收购完成，使IBM的分布式数据库业务加倍增长。最后是Rational的归队。

　　“所有这一切其实不过是IBM中间件战略上长出的枝枝蔓蔓。”一位业内人士说。

　　只做位于操作系统与应用软件之间的中间件的抉择，支持了IBM在1999年之后的一系列并购和改变。而IBM之所以选择中间件作重要突破口，直接源于当前企业级IT应用的实际状况。随着企业的成长和业务模式的变化，企业往往会使用多种不同的系统，就像几条各自独立的车道。打通这些不同系统的妙招，就是铺设一条可以接上所有车道的横跨式立交桥———“中间件”就是这样一条交通要道。2003年IBM大举向“电子商务随需应变”转型，某种程度上是建立了一个开放的标准，所有的应用都在这个标准之下运行，这个标准就是中间件。

　　“中间件最基本的功能是三大类：创建（Build）、运行（Run）和管理（Manage）。”该人士解释，“而目前IBM这5大产品，刚好形成一个完整的中间件平台。”。其中，WebSphere和Lotus的一部分功能和DB2能够支持系统运行；Lotus和Tivoli主要提供管理功能；而2003年并购Rational主要是为软件开发人员设计企业经营程序的网络应用软件提供工具支持，在这之前的WebSphere并非这方面的高端产品，而Rational正好能填空缺。“收购Rational之后，这个平台已经趋向完整，在这个基础上，IBM自然而然地要让自己软件部门的组织架构也能‘随需应变’。”

　　这就是2003年让米尔斯考虑了一年的事情。而几乎是在同时，山东联通乃至IBM的大部分客户也已经发现，自己最需要的恐怕不光是最好或者最贵的产品，他们更加需要对症下药地解决业务上遇到的问题。

　　运转“首先要明确一点。”IBM软件的一位销售人员说，“用户的需求确实已经发生了改变，他们不再为了购买而购买。”对于这些一线的销售来说，最明显的征象是，以往购买产品决策多在企业的IT部门，在2002年之后，业务部门开始越来越多地参与进来。

　　因此，尽管2002年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法显然已经落后了。原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。“换句话说，这5个业务部门随时可以变成5个独立的软件公司。”这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求“往往牵扯许多产品”。这使得IBM软件不得不打破产品布阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门———实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。

　　举例来说，在一些行业里，数字化程度越高的重要客户越需要数字内容管理，在过去，一个负责数字内容管理的销售只需要去销售DB2中的CM（内容管理）产品，他通常隶属DB2部门。但是单纯销售这样的产品给用户，仅仅能够让他们实现一些基础管理。如果要让内容管理变得简单易用，并且智能化和安全，就需要有关门户、WebSphere、Lotus、DB2的其他产品加入进来，形成一个数字内容管理的解决方案。这个方案还可以根据不同行业客户的要求做改变，引入不同的合作伙伴进行支持。

　　不难看出，如果要实现这种解决方案型的销售，需要对IBM软件业务的销售和技术支持部门进行大规模的重组。IBM的编程人员也要进行重新安排，他们将负责研发60种面向这12个部门定制的软件产品，另外IBM还要因此对数千名销售人员进行培训。

　　“现在对销售的需求更多的是对行业的理解。”负责山东联通的销售代表说。他跟这个客户打交道已经有一年多了，在此之前，他只要熟悉并且销售商业智能产品，而现在，他需要更多地了解山东联通在业务上遇到的问题，然后再为它选择一个解决方案。之后，他需要协调好这个解决方案中所包含的产品专家、咨询顾问和合作伙伴———这才是一个理想的工作流程。尽管销售代表们所需要掌握的资料和面临的挑战都增加了，但是他们还是认为这样的变革是好事情：“对于公司和我们来说，机会更多些。”（来源：21世纪经济报道/汪若菡）