熊灿/文

　　印度的软件之都——班加罗尔。

　　Wipro主席阿齐姆·普伦姆吉(AzimPremji)清晨起床后，向遍布全球的分公司经理回复电子邮件。 公司总部是离家不远的一幢十层大楼，每天早上他徒步爬上顶层的办公室，边走边与员工聊天。工作从早餐讨论开始，平均每 周100个小时。

　　其实他大可不必如此辛苦。作为身家五十亿美元的印度首富，普伦姆吉持有Wipro公司84%的股份。这家拥有 两万三千名员工的印度软件公司为微软、索尼、诺基亚等开发软件。而他开不起眼的福特车，午餐是家里带的饼和蔬菜，衣服 、手表都是“国货”。虽然经常需要在全球飞来飞去，他也不买专用飞机，只坐经济舱。

　　IT巨头起家于

　　食用油公司

　　很难想象，软件巨头的财富源于一家食用油公司。

　　1945年普伦姆吉的父亲HashamPremji创办了“西印度植物产品有限公司”。普伦姆吉生于那年7月 。虽然是四个孩子中的老，父亲决定培养他掌管家族生意，他被送到斯坦福大学学习工程。

　　1966年父亲因心脏病去世，21岁的普伦姆吉辍学回国，接管了价值200万美元的家族生意：把食用油卖给零 售商。他做得不错，五年后销售额从四千万卢比增长到了一亿零四百万卢比。年轻的普伦姆吉雇佣了MBA来规范管理，随后 开始产品的多样化。

　　当时印度以管制为基础的混合经济人称“licenseraj”(许可证为王)。到了1970年代末期，IBM 被赶出了印度市场，这个国家的计算机行业出现了真空。那年普伦姆吉35岁，他看准了这个机会，将公司改名为“Wipr o”，开始做硬件和服务。

　　1984年，Wipro第一次做办公软件。虽然失败，但普伦姆吉在软件世界进行了第一次尝试。“我不为失败而 感到痛苦。”他随后从美国公司购买技术，从售后服务寻找突破口。Wipro的名头渐渐超过了IBM、HP、Dell等 巨头，成为印度最大的计算机销售商和生产商。

　　1990年，Wipro进军国际市场，并逐渐稳定了业务模式：在“全球500强”中发掘战略合作伙伴。GE、 诺基亚、思科、HP、微软都是他的客户。Wipro的收费标准不低，但有80%的业务是回头客。

　　手足胼胝打造

　　印度软件神话

　　“他做生意很直接，就是‘眼球对眼球’那种，”GE前CEO杰克韦尔奇说。

　　通过为跨国企业提供服务，普伦姆吉打造了一个新的跨国企业。

　　在孟买股票交易所，Wipro公司1995—1999年的年均回报率达到了164%。2000年2月，Wip ro的股价从3975卢比飙升到9624卢比，普伦姆吉的资产升为350亿美元，成为“全球第二富豪”。据《星期日泰 晤士报》统计，他是全球五十名富豪中惟一的印度人。

　　2000年8月，Wipro获得了印度政府的海外上市许可。2000年10月19日普伦姆吉敲响了纽约证券交 易所的开盘钟声。“这是一个历史性的时刻。”他回忆道。

　　“国际市场通行证”CMM(软件能力成熟度模型)早就被他盯上了。1999年Wipro成为全球第一个CMM 5级企业，也是全世界最早达到制造业标准6Sigma的软件企业。据统计，Wipro的项目按合同完成率达到了99. 3%。这个数字令人难以置信，因为中国企业的同类指标平均不超过10%。这家公司年收入九亿美元、纯利润近两亿美元， 相当部分是毛利100%的程序员“人工”。在中国，没有一家软件企业的销售收入达到Wipro的十分之一，利润更是相 去万里。

　　作为印度最大的独立软件开发商，Wipro的国际化程度极高，有十九个海外分支机构，数以千计的工程师常驻美 国工作。四年前(1999年)，普伦姆吉把技术总部搬到了加利福尼亚州的SantaClara，其国际业务中90%以 上来自北美和欧洲。“9·11”当天包括普伦姆吉在内的50名员工在纽约工作，四人失踪。

　　全球扩张遭遇反弹

　　普伦姆吉没有放慢脚步。印度企业急于获得高额利润，像IBM那样。

　　几年前，印度软件公司主要从事软件编码，现在扩张到更具挑战性的系统研发和顾问咨询。咨询收入占了总收入的7 %。公司新增加了近万名员工以扩展呼叫中心(CallCenter)服务、充实行业软件的技术力量。手持数亿美元现金 的普伦姆吉在全世界扩张，特别是在中东国家。在那里美国公司不太受欢迎，他可是这个星球上最富有的穆斯林之一。

　　在战场的另一头，从硅谷到悉尼的IT业白领人数不断增长，他们担心工作被印度的工程师取代。成功的软件外包(O utsourcing)带来对就业机会的担心，导致美国国会制定限制措施。2003年10月1日，美国给外国专业人士 的有效签证下降了66%。这对Wipro的打击非常大，因为能够从班加罗尔到美国西海岸的全球“7×24小时”不间断 地开发，本是印度软件巨头的传统优势。

　　一股独大不惧争议

　　“我希望Wipro在全球IT业扮演重要角色，”普莱姆吉说。他开始了多项并购。2002年7月，他出资90 00万美元组建了印度顶尖的呼叫中心；11月，他花2400万美元购买了美国管理系统有限公司(AMS)100个人的 能源部门业务，这是印度IT企业第一次收购美国大公司的业务部门；2003年5月，普伦姆吉又花1900万美元购买了 一家金融咨询公司。

　　2003年4月，Wipro击败Oracle成为斯堪的纳维亚电信公司的技术服务提供商。Oracle的拉里 埃里森觉得印度公司是微软之外的新麻烦：“他们越来越多地参与到大项目中，我们面临很大的价格压力。”一个类似的大单 可能达7000万美元。

　　并购战略存在风险。全球的技术开销正在下降，客户只想在IT服务上少花钱。2003年的并购使企业的盈利从3 0%减到了24%，股票价格一度从2003年1月的最高点下降了24%。

　　观察家们不满意的是：Wipro公司“一股独大”，“股票缺乏流动性”，虽然有30%的雇员加入了员工期权计 划(ESOP)。但是普伦姆吉坚持自己控制企业的发展方向。“公司运行是为了实现长期目标，而不是盯着股票价格。”这 位工作狂从不因股价而失眠。占绝对支配地位的股票份额使他不必取悦别的股东。另一些分析家认为他这么做是对的。“虽然 并购引起一些麻烦，但这将建立起全方位服务的技术公司，Wipro将成为印度未来技术公司的典范。”一家孟买投资银行 的副总裁阿贾伊桑地说。

　　耐心培养家族继承人

　　根据《商业周刊》的年度排名，Wipro在全球软件业名列“TOP20”。59岁的普伦姆吉的目标是：200 4年成为全球十大IT企业、全球十大“最受尊敬的企业”。

　　虽然软件贡献了利润的八成以上，普伦姆吉还有销售额近两亿美元的硬件部门，此外他还保留了灯泡厂、与GE合作 十几年的医疗设备公司，以及“古老”的食用油公司。Wipro继续生产化妆品和肥皂，婴儿用品“WiproBabyS oft”，这些生意提供了35%的销售额，不需要花太多的时间，又有钱赚。

　　普伦姆吉拥有一个忠心耿耿的团队，好几个副手已经干了二十多年。他被称为“样板企业的样板CEO ”，不少年 轻人慕名加入他的公司。在1987年他拒绝向官员付“好处费”，工厂只好自己供电18个月。

　　普伦姆吉没有参加“孟买俱乐部”，在那里一些民族企业家反对产业向外资开放、呼吁政府“保护”。作为印度最大 的跨国企业老板之一，普伦姆吉认为国际竞争“可以提升产品质量、扩大市场”。

　　这个软件公司老板经常提到“印度人民固有的数学头脑”——印度人在1300年前创造了零和负数的概念。他对抛 头露面没兴趣，很少出现在名流云集的鸡尾酒会上，宁可用闲暇时间在班加罗尔周围的山间旅行。妻子Yasmeen原是一 个杂志的编辑，24岁的大儿子Rishad从康涅狄格州的卫斯理大学，作为家族培养对象在GE做财务管理工作。

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