李方

　　外企，曾是许多人梦寐以求的职场：不菲的薪金、舒适的办公环境、快捷的工作方式、频繁的交际活动……而现在许 多在外企工作了很多年的“老外企人”，都离开了外企，有的利用在外企学到的管理经验和建立的关系网络自己创业，有的则 回到国企和私企。

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　　发展瓶颈犹如“玻璃天花板”

　　原为美国一家投资公司副总裁的顾女士去年年初跳槽到国内一家民营企业。跳槽后，职位没变，薪金还略有下降。当 时顾女士的选择让很多朋友大跌眼镜。

　　仅仅一年时间，顾女士的选择已发展为一种趋势。顾女士说，她现在的公司中

　　，高层管理人员有50%是从外企过来，而最初的时候，有外企工作经历的只有她一个人。

　　“在外企，中国员工无论英文多好，与外籍员工沟通起来都有障碍；无论职位多高，你都只是一个工具。何况，大多 数中国人在外企不可能坐上真正的高位，就像一个透明的天花板，更高更美的天空你看得到却够不着。”顾女士说这是所有外 企人共同的“痛苦”。

　　顾女士曾在国外工作5年，回国后又在外企干了5年多。其实，早在六七年前顾女士回国时，就动过把自己在国外所 学用于国内企业的念头，但那时一个相似职位的报酬，国内企业只有外企的1/10。“而现在不同了。多数人在流动后薪金 可以持平，甚至可能增加。特别是很多国内企业薪酬结构的现代化，比如股份、期权，增加了对人才的吸引力。我来到这家公 司时，公司给了我100万元的期权，上市以后可就不止100万了。”

　　刚从一家知名外企跳槽到国企担任总经理的沈先生说：“我在那里干了那么多年，总感觉没有办法实现自我。你看那 些知名的国际企业，最高领导层都是‘大鼻子’。外企能给本土人才的空间实在有限，而国企现在正是需要人才的时候，对人 才的框框也相对较少，国企的舞台更广阔。”

　　说穿了，外企毕竟是“人家的企业”，它提供给中国员工的发展空间并不大。在外企不论你做得多么好，始终是在雇 员阶层，这也是很多人在干到一定程度以后离开外企的主要原因。外企对一名想要在企业管理方面有所建树的人，还是有所束 缚的。

　　民营更有发展的深度空间

　　王光曾在某外企中国区销售经理的位置上干了3年，薪金倒是比国内同类企业高出一些，但“大鼻子”上司给他的印 象就像一位赶马车的人，手中扬起的鞭子令他窒息。他忍受不了这种高压力下的狂奔。有一家民营A股上市公司的老总和王光 在生意场上交往过几次，很谈得来，就邀请他加入任总经理。王光信心十足地接过了总经理权杖。

　　王光的感觉是，民企做事和外企做事完全是两码事。外企只要照着制度计划去做就OK，但在民企，要去建立管理和 创造制度，去适应企业，这就是许多外企的人到了民企适应不了的原因。很多从外企来到民企的人，王光都和他们打招呼说： 做好心理准备。外企的人往往训练有素，很自然地就会表现出做事的规划能力和执行能力，以及督查能力。表达能力也比较强 ，到了民企后他们虽然也很注意人际关系，但处理问题还是会让人觉得比较就事论事，比较简单。

　　看好的是综合回报

　　陆先生现在一家国企公司驻上海办事处工作。他说自己曾换过3家外企。可以说，以前的薪水都比现在公司的薪水高 ，前一家公司是世界500强企业，但同样级别的外国人和中国人收入相差三四倍。那家公司还强调文凭，看重是否在国外镀 过金，公司里空气紧张，而且本土化程度高。陆先生说自己在外企缺乏安全感。尽管外企普遍认为中国是个很大的市场，但并 不认可在中国的销售额。国际大公司一裁员，首先考虑中国,本土员工在外企的前途很黯淡。

　　从薪酬的角度看，外企与国企没有区别。在国企，工资单上的钱数比较少，但有许多隐性的福利和收入并没有表现出 来，比如房屋津贴、逢年过节发放的奖金、实物等等。而在外企，职工收入在工资上多一些，但基本没有别的收入了。况且， 外企员工在交通、用餐、着装等方面的花销比较大。而且，在外企工作付出的时间和精力比其他企业要多。而近两年，从工资 增幅势头看，外企不如民营企业，尤其是高科技的民营企业。当然，吸引人的主要是规范化的管理。而且，外企的优势不完全 体现在工资上，它日益趋于稳定、收入丰厚，而且不轻易裁员，从福利、人事管理到培训，非常完善。