今年初，道琼斯财经媒体集团的《远东经济评论》评出“全球企业10佳”，IBM公司赫然在焉。该公司离过去那种笨重的计算机时代越来越远了，它被称为具有高效益，尤其是具有长期战略眼光的公司。本书作者是使该公司扭亏为盈的关键人物之一，他是技术外行，但他的战略眼光和战略决策促成了这一大公司的成功转型。

　　获救可能不超过20％

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　　1965年6月，我23岁，从哈佛大学商学院毕业，直接进入商界。当时我加盟纽约麦肯锡咨询公司，一干就是九年。30岁出头后，我发现自己越来越喜欢扮演一个决策者的角色。1977年，我接受美国运通公司邀请，担任该公司旅游服务集团负责人，在这里，我形成了一种信息技术的战略价值观。1989年4月1日，我离开运通来到了RJR纳贝斯克公司。对我来说，那是一段艰难的时光，我所学到的一条重要的经验是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。

　　1993年1月26日，IBM宣布，公司董事长兼CEO约翰·埃克斯决定退休。公司成立一个搜猎委员会考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人是吉姆·伯克。2月份，伯克和他的同事找到了我。那时华尔街以及硅谷电脑预言家们对IBM有不少评论，最突出的大概要数一本叫做《电脑大战》的书，它对IBM的未来持一种悲观的论调。书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。”而一向以审慎著称的《经济学家》也指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”IBM公司已退休的高级经理保罗向我明确指出，IBM一个生死攸关的问题是：电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元。我确信，IBM获救的可能性不超过20％。

　　或许是由于伯克越来越发现找不到合适的人选来担此重任，两周后，他又来找我说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM是美国的财富，因此扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。在那个漫长的会谈结束的时候，我作出人生中一个重要的职业决策：答应了伯克的请求。1993年3月25日，IBM举行新闻发布会，宣布我正式就任董事长的职位。五天后，我参加了IBM董事会例会。在那次会议上，我了解到至今仍然难以忘记的事情：这个董事会中还有一个“执行委员会”。后来我得知，这个“董事会中的董事会”负责具体地讨论公司的财务前景，尔后才交由全体董事会议讨论。如果董事们感觉哪些东西很危急，他们就会将之藏起来。这使我很忧虑，我能将一切搞定吗？

　　榨取利润的战略结束了

　　五月份，我在纽约的IBM办公室面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，他是我想要面试的两个IBM首席财务官候选人之一。他直接告诉我他想要这个职位，而且向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。显然，他正是我所需要的而IBM所缺少的那种人。而我在IBM生涯的最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。4月26日这次年会对我来说无疑极具挑战性，IBM的股东们都十分生气而且几乎要吃掉我——IBM的股价从1987年的每股高达43美元，下降到召开股东会议那天的每股12美元。

　　本来我希望自己像所有的管理理论所建议的那样，不要在刚上任的最初90天内做出任何重大的决策。但是我发现，这些建议只能发生在理想的理论世界中，公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机。在随后召开的一个会议上，电脑主机团队公布说，主机业务已经在销售量方面急速下滑。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害？他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同类产品的价格已经比我们低30％——40％。”我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格以避免他们的打击呢？”回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。”

　　于是我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都正在榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划。这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。那天我们还做出了另一个重要决策——让S/390产品采用全新技术。这就是：从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，将使S/390产品的价格大幅下调，同时又不会造成利润的丧失。但是如果该项目失败，那么S/390也就寿终正寝了。

　　在接下来举行的客户会议上，我宣布了公司下调主机价格的重大决定。正是该计划拯救了IBM。IBM运送给客房的主机数量1993年比前一年下降了15％，但降价后的1994年上升了41％，1995年又上升了60％。这以后直到2001年，年年上升。这意味着IBM已经起死回生，令世人震惊。

　　降价对于公司的生存固然十分重要，但我知道，这还远远不足以打造一个充满活力的、发展和成功的公司。IBM所有的业务流程都臃肿又浪费，为了实现这一目标，我们还需要对之进行彻底改造。这种改造持续了十年之久，而且随着项目的不断拓展，公司内部几乎所有的管理流程都发生了变化。公司首席财务官杰里领导了这场再造，他通过指明一些明显的浪费现象，1993年当年公司的开支就削减了28亿美元。之后公司自上而下裁减冗员，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。而董事会里“执行委员会”私下决定一切的现象更是得到彻底改变。

　　为网络化下大赌注

　　如果对IBM过去10年的改革历程做一个本质的归结，那么可以归纳为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注；另一个是对IBM自身战略的赌注。20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。这其中包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但毫无疑问，占主导地位的是几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。而IBM，这家曾经在计算领域引领潮流和曾经发明众多业内最重要技术的公司，却在一天早晨发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。

　　我们的赌注是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业。我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。接着就是网络世界的到来，这一新的景观将改变有购买决策的人群。为此我们不得不做大量的准备工作并承担巨大的风险——从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务。1996年我将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是IBM“全球服务部”。那年服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机），到2001年其价值就上升为300亿美元，而且其员工总数也大约为IBM总员工人数的一半。

　　1993年，如果问“谁是世界上最大的软件公司？”我想几乎所有的人都会这样回答：“是微软。”实际上IBM在1993年销售的软件比任何一家公司都要多。那为什么会有这样的误解呢？主要原因是IBM从来没有认为自己是一家软件公司，也从不提及自己是一家软件公司。对IBM来说，软件只是以硬件为基础的供货服务的一部分。鉴于每一台电脑都需要操作系统，需要数据库以及程序转换空间，IBM建造了许多软件资产。但公司从来没有一个软件战略，甚至连一个统一的软件部门都没有。由于我们的软件大部分是为主机准备的，还出现了一个麻烦的新产品，叫OS/2系统。这个系统公司投入了数千万美元。但与微软的Windows系统相比，微软的市场占有率是90％，而IBM的OS/2系统市场占有率只有5％－6％。因此我提出了个替代方案：结束该产品的生产线，只在最近几年保持小规模的生产，为那些仍然在使用OS/2系统的客户提供这方面的支持。

　　撤消OS/2系统的决策，使整个IBM陷入了情绪沮丧之中，所有相关部门——技术部门、营销部门以及战略部门中的数千名IBM员工，都曾致力于这一场战斗。1994年底，我决定让一个高级经理来统管IBM所有的软件资产，并要求他建设一个杰出的、独立的软件业务。这个人就是约翰·汤普森。那时约翰面临的问题是极其复杂和艰难的，IBM拥有4000种软件产品，但所有这些产品都拥有不同的标识（其中多数都很难记忆或者根本就属于非“记忆”标识），它们由全世界三十多个不同的工厂生产。在随后的两年中，约翰及其同事招募和培训了5000名软件销售专业人员，这些人后来都成了IBM新销售部门的骨干，到2000年他们的队伍已经扩大到10000人。约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。他组建了一个管理团队，制定了一个营销计划。接着我们向公司所有的关键性软件发动了一场规模巨大且持续数年的重写运动，目的不仅要使这些软件能够实现网络化，而且还要能在惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。这是一个造价昂贵的和复杂的工程，我们再一次与“敌人”合作！

　　1995年初，约翰·汤普森向我说了他的一个一箭双雕的大胆创意：购并Lotus公司。Lotus公司因为它那有名的1－2－3电子表格程序软件得以成名。任何人都知道，软件购并计划有风险，因为你所购并的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开，那么你所花的大量的钱就落空了。Lotus公司的员工那时比IBM的员工还要多。我们于是通过互联网以便快速和未过滤地将我们的观点直接传递给Lotus公司的员工和股东们，几天后我们握手成交，成交价是：32亿美元。一周之中，我们完成了IT产业历史上最大的一笔软件购并计划。幸运的是，我们得以保留住了原Lotus公司的所有员工，包括雷·奥奇耶这位开发Notes软件的天才。大约九个月后，同样也是在约翰·汤普森的敦促下，我们购并得克萨斯州的Tivoli系统公司。现在IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司，2001年的年收入130亿美元，仅次于微软公司。

　　摘自《谁说大象不能跳舞》［美］郭士纳著张秀琴等译中信出版社2003年版25.00元（来源：文汇报）