中国银行股改、上市前的每个动作已在业内外的聚焦下。而作为中国银行重要成员的广东省分行，其一举一动也已在新闻界关注之中。有知情人士透露，中行广东省分行目前正围绕总行的整体上市发展战略，按照现代化商业银行经营模式进行大胆探索，把经营管理质量和经营利润提高到新的层次。

　　作为中国银行国内系统资产、业务规模最大的分行，2004年上半年，中行广东省分行

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实现经营利润28.82亿，同比增长37.19％，继续稳具国内各分行之首；资产利润率由去年的1.395％提升至1.603％；资产业务、负债业务、中间业务均呈现良好发展态势。这一系列数字说明了什么？粤中行的经营管理模式有哪些可供借鉴之处？

　　强化授后管理　优化资产结构

　　目前，资产业务收益仍是国内商业银行的主要收入来源。因此，在资产业务不断放量的同时，能否提高资产质量，实现严格的风险控制，就成为了决定商业银行能否做强的关键。针对这一银行业普遍面临的课题，该行对各种形成不良的典型案例进行深入剖析，总结规律吸取教训，建立健全了以授信客户市场准入、授信业务管理前中后台分离、强化授后管理为主要内容的授信业务管理体系，为实现集约化经营模式铺就了坚实的制度基础。

　　首先，该行严格了授信客户的市场准入标准。为大力调整优化授信客户结构，从源头上控制授信风险，该行制定了《授信客户市场准入实施细则》，对贷款、开出贷款承诺函、开立银行承兑汇票、开立融资性保函、开立备用信用证、商业承兑汇票贴现等六类风险相对较大的授信品种实行了严格的新增授信客户市场准入制度，及时指导全辖调整授信客户的选择标准和把握尺度。

　　其次，对授信业务管理实行前、中、后台分离，相互独立，相互制约。前台重在营销和初审，中台重在风险评价和监管，后台重在放款管理和授信法律文件管理，重点完善授信业务管理的后台建设。为此在辖属二级分行成立了放款管理部，将原分属于多个部门的授信前提条件落实审查、放款出帐及授信档案管理等职能整合到同一部门内，实现授信放款监控的集中和独立。

　　再次，在全辖搭建了授后管理平台，建立健全授后管理制度，在省行风险管理处成立了授后管理科，专门负责分析和评价全辖具一定规模公司授信客户的授后情况，提出具体监管措施和授信调整直至退出的建议，研究开发授后管理模型，控制授信总量风险。同时在二级分行风险管理部门设立授后管理组或授后管理岗，负责分析和评价本行授信客户的授后状况、督办本行拟退出客户的清退工作。通过授后管理工作组织架构的完善，大大强化了授后管理工作的职能。

　　与此同时，该行还积极响应国家宏观调控政策，授信业务发展方向始终与宏观经济政策导向保持一致，积极支持经济建设，有效规避政策性风险。上半年，该行根据国务院、银监会、总行等监督、管理部门的部署要求，针对宏观经济运行中出现的部分行业过热授信的矛盾和问题，切实加强贷款风险管理，以稳健经营和持续发展为目标，在全面、准确、积极地理解和把握国家宏观政策的基础上，在有效控制风险的前提下，坚持有所为有所不为，区分地区、行业、客户，细分授信政策，有选择地加大投放力度。该行将授信客户的行业分类划分为重点支持类、适度支持类、允许类和限制支持类。重点支持电力能源、石化、交通设施、航空、通讯服务、医疗、教育等国家经济结构调整中重点扶持的行业，继续支持电子、城建、化工、新兴材料、汽车零配件、文化媒体等行业。

　　依靠健全的风险控制体系和对宏观经济政策的准确把握，该行新增授信投放的质量大大提高，资产结构逐步优化，资产业务收益水平大幅上升。截至6月末，该行不良率下降至5.51％，上半年实际收息率同比上升了10.62个百分点。

　　实施网点升级　做强负债业务

　　为提高网点单产，提升服务水平，将负债业务做大做强，自去年开始，广东省中行全面实施了个人业务四大发展策略：一是实施网点的升级改造工程，从合理调整网点布局，改善营业环境，增加网点业务品种等方面入手，来提升网点服务能力；二是提高信息科技应用水平，通过加快电子化设备的投入，解决业务中存在的科技问题，加大产品研发和应用力度，来提升产品的竞争力，提高服务手段和服务质量；三是实施差异化服务，根据不同类型客户的具体情况，对理财产品进行包装组合，同时强化零售业务人员的分层次培训和实施零售客户经理制，以及制定储蓄业务差异化服务工作指引；四是进一步加大考核力度，激励辖内各行挖掘潜力，提高市场竞争力。

　　四大策略的实施以及网上银行企业集团服务3.0系统等创新金融产品的应用，有力拉动了储蓄存款、企业存款、金融机构存款，有效促进了负债业务的全面发展。至6月末，全辖各项人民币存款余额为2939.5亿元，新增242.04亿元，人民币一般性存款四行占比为20.65％，较上年末提高0.47个百分点；外汇各项存款余额82.16亿美元，新增6578万美元。

　　加速中间业务发展　提升资产利润率

　　为构建科学的业务发展模式，提高资产运营效率，适应中行整体上市要求，努力构建与国际接轨的全面、协调、健康的运作机制。该行将中间业务的发展放在战略高度来抓，于今年年初制定了《关于加快中间业务发展的决定》，针对结算、资金、银行卡、代理业务等中间业务种类，分别制定了拓展策略、组织架构、人员调配、以及考核奖惩机制，以确保中间业务的快速发展，改善利润贡献结构。上半年，该行通过加大资源投入和考核力度，落实专项奖励金分配工作，坚持业务创新等措施，带动了全辖中间业务快速发展。

　　在策略上，该行注重发挥比较竞争优势，继续巩固和进一步提升外汇业务和结算业务等传统优势业务，同时加快创新产品的推广力度，取得了良好的效果。外汇业务上，一方面加强存、贷款业务的发展，另一方面凭借丰富的资讯和包含即、远期外汇买卖、利率调期、远期结售汇等在内的多样化的金融产品，做大外汇资金管理业务，为企业提供从融资到债务保值、避险等一揽子的金融理财服务，凭借这种贴身式、高层次、增值性的服务，迅速提升了客户的认同感并赢得市场。个人外汇交易方面，充分利用中行外汇业务的品牌优势，先后推出了外汇宝、两得宝、期权宝、汇聚宝等个人外汇理财业务，并提供周到的资讯服务，以及比较准确的市场预测，赢得了广大汇民的信赖，促进了该项业务的全面发展。

　　此外，结算业务方面，重点突出产品优势，大力发展贸易融资，加大对保函、保理、商业发票贴现、福费廷、国内信用证等特色产品的推介。同时对业务流程进行了改进和整合，强化了结算业务的前台营销、单证审批的后台集中处理两大体系。并将拓展目标锁定世界500强在华投资企业、旗舰型外贸企业、优质三资企业、业绩良好且具有成长性的民营企业、大型生产企业等高端客户，积极开展多层次的营销工作，取得了良好的效果。

　　截至6月底，该行实现账面中间业务净收入5.54亿元，占营业净收入的12.28％，同比增长1.78亿元，增幅47.44％。其中，进出口结算业务量累计达246.04亿美元，同比增幅35.89％；结售汇累计业务量为171.8　亿美元，同比增长17.76％；保函、福费廷、国际保理、国内保理、国内信用证等特色产品和新业务继续大幅增长。长城系列卡累计直接消费额47.87亿元，同比增长67.44％；实现银行卡收益1.01亿元，同比增长34.67％；外汇资金业务上半年累计实现盈利714.16万美元，同比增长225％。

　　实施流程整合　打造科学架构

　　业务的发展、收益的提高归根结底都源于经营管理水平的提高，外部经济环境的不断变化，对银行自身的管理架构、管理流程和管理水平提出了更高的要求，如何针对这些变化与时俱进地做出调整，是关乎银行能否实现高效管理、集约经营以及长期可持续性发展的重大课题。针对这一课题，粤中行近年来组织筹划了业务流程改革工作，对各项业务的操作流程进行梳理、整合和再造；率先推行了网点标准化服务，提升了服务水平；明确了业务处理前、中、后台分离、流水操作的模式，组建了国际结算业务单证处理中心、票据中心、事后监督中心等后台操作和监督部门，对业务进行集中批量处理，大大提高了运转效率，为前台业务拓展提供了有力的支持，同时有效地控制了操作风险。

　　在实施业务流程改革的基础上，为提升业务发展、创新能力和综合竞争力，控制重大业务经营和管理风险，优化业务和管理流程、降低成本、提高效率，该行正在实施县级支行业务流程和管理职能的优化重整，核心内容是：力求构建一个安全高效的资金清算体系，整合一个精简扁平化的组织管理架构，建立一套有效激励的经营考核平台，再造各项核心业务流程，实现管理职能集约化、后台处理集中化、风险控制层次化。

　　加强内控建设　确保安全运营

　　众所周知，银行业是高风险行业，要实现持续、快速、健康的发展，先决条件就是必须营造一个健康、安全的经营环境，必须切实抓好内控管理、防范各类案件发生，否则经营业绩将有可能被侵蚀掉，集约化经营也就无从谈起。

　　为营造一个健康、安全的经营环境，从1997年开始，广东省中行面对历史遗留的一系列违法违规问题及缺失的内控制度，从抓思想教育着手，一年一个以依法合规经营为主题的教育活动，使所有干部员工都参与到内控建设中去。1997年是“增强一级法人观念，坚持依法合规经营”教育活动，1998年是“铁算盘、铁帐本、铁规章”三铁教育活动；1999年是依法合规经营再教育活动；2000年是职业道德教育活动；2001年是廉洁自律教育活动；2002年是“讲实话、干实事、不做假帐”教育活动，2003年是“安全经营年”活动，2004年是“合规经营年”活动。

　　围绕主题活动的开展，全面加强制度建设，逐步完善内控风险防范体制。如充实了稽核队伍、加强了电脑稽核体系建设，全辖稽核人员从1997年的100余人充实到目前的280余人，在全省设立了13个稽核中心；成立了各种集体评审决策的委员会，如内控委员会、风险管理委员会和授信评审委员会、资产负债管理委员会、IT委员会、资产处置委员会、采购评审委员会；全面实行基层行财会主管和总稽核上级派驻制，为全辖各二级行配齐了专职的纪委书记，出台了百万元以上案件责任追究制度，设立了安全奖，建立了稽核、监察工作责任追究制度，设立集中的录像监控中心，推行基层网点负责人代职制度，加大对违法违规违纪人员的惩处力度，建立起强有力的内控文化。

　　集约化经营已取得效益，下一步棋子怎么下？该行领导称，将在中国银行总行股改整体上市战略的指引下，紧紧围绕提高风险防范能力和提升盈利效率这两个核心环节，在巩固传统优势业务的基础上，积极创新业务品种、强化联动营销，优化机构及人力资源配置，整合管理架构、理顺业务流程、提高资产质量、加强内控建设，不断提升业务竞争力和经营管理水平，积极探索健康、科学、高效的集约化经营模式，在保持规模优势的基础上，加大结构调整力度，突出协调和可持续发展，最终实现将中国银行广东省分行做大做强的目标。

　　文／李俊涛