李方
近年来，美国企业界刮起了一股“瞪羚式”管理风暴。
瞪羚是一种体态小巧的动物，生性机灵，行动敏捷，听觉和视觉都十分灵敏，并且警惕性相当高。它们时常一边摇摆着尾巴吃草，一边密切注视着周围的一切，一旦发现敌情，
便迅速散开。瞪羚不仅机灵敏捷，而且战术变幻莫测，前冲后突，声东击西。瞪羚的这种灵活机智的战略战术，颇受美国企业家赏识。
所谓“瞪羚式”管理，就是按照瞪羚小而灵活的竞争优势，使企业在总公司的统一领导下，划分成许多相对独立的较小的部门，各部门独立运作，同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织机构调整。
实行“瞪羚式”管理对于企业的成长有着十分重大的意义：将企业划分为各个事业部，有利于组织的专业化和内部组织的协调；将权力适当下放给各个事业部，可以使最高的管理部门摆脱日常行政事务的干扰而成为坚强有力的决策机构；各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以极大地调动员工的积极性、主动性与创造性，为企业创造出良好的效益；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进企业的发展；此外，公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体的观点来组织本部门的各项事务，接受全面的考验，并不断积累经验，从而为公司的长远发展培养训练有素的管理人才。
“瞪羚式”管理实际上是一种集权的分散。过分的集权存在着致命的弱点，如管理弹性差、适应性弱等。特别是在生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权可造成组织窒息甚至死亡。因为集权使各部门在面临困境时不能及时自主地做出应变决策，从而导致企业经营的失败。而实行“瞪羚式”管理赋予各事业部高度自主经营的权力，使之在面临问题时可以根据自身实际及时做出调整，避免或减少企业经营中的失误。
成功案例：
美国杜邦公司是引进“瞪羚式”管理成功的一例。杜邦公司1993年大刀阔斧地推进“瞪羚式”管理，进行大改组，将原来庞大的5个公司业务部门和石油天然气生产部门，划分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门经理打交道，减少中间环节。20个部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“瞪羚”独立灵活运作，很快提高了经营实力与水平，公司因此焕发了生机。
