企业的危机管理

　　三木

　　作为一个企业领导，应该时常问自己下列的问题：什么是企业的危机信号？什么时候企业会出现危机信号？如何判知危机信号？如何进行健康管理？

　　倘若企业领导人开始只做正面思考，忽略逆向思考的时候；企业内部经理人，只会把

脸向着老板，但屁股向着客人的时候，那么企业的危机信号就已经显而易见了。[什么是企业的危机信号]

　　危机信号，这四个字看起来，本身就充满了危机感。危机信号代表着危机尚未来临前，所出现的一些征兆。危机信号也代表着还有机会在危机来临前，转危为安。危机信号可以用一些指标来判读，也可以凭着个人超强的感受力，但大多数的人都对危机信号视而不见，或是根本感受不到，因而导致意外发生。

　　[什么时候企业会出现危机信号]

　　危机信号常常出现在下达决策之前，无论是个人或企业，会有一些危机的征兆出现，而这些征兆就是危机的警示。企业若是寡头决策，常会陷入决策危机而不自知。若企业无法培养出全体的创意和意见沟通的组织文化，就是出现了危机信号。所以，若要规避决策危机，企业必须研拟出决策体系，而不是老板独断的寡头决策。

　　哈佛大学知名管理学者萨尔(DonaldSull)曾表示，许多企业盛极而衰有许多指标可供检视，例如企业开始盖大楼、企业领导者开始上财经杂志封面、企业领导者开始为自己著书立传等，都可能是企业领导者陷入不自知的危机的开始。

　　[企业管理走下坡路的三大征兆]

　　每当企业的管理在走下坡路的时候，常常会有征兆显示，就像亮起的红灯在报警，看到这些红灯标志，管理阶层就该有所警惕和行动。

　　第一，对低绩效标准熟视无睹。大家都知道“冰冻三尺非一日之寒”的道理，然而许多组织长久以来却对低绩效一味忍受，经年累月不加正视，久而久之，愈来愈低的绩效标准成了众所接受的常态，终至沉疴难除，到时力挽狂澜也来不及了。我们看到就连通用汽车、IBM等诸多辉煌一时的企业，如今有的走下坡路，有的市场占有率骤减，甚至销声匿迹的也有。多年前被列为管理经典的《追求卓越》（Insearchofexcellence）一书，其中受到盛赞的多家企业组织，现在光环尽失的也不乏其例。这些该归因于管理不善吗？非也，其中一个关键，就在于对低绩效标准是否能够忍受，成绩优良并且一路维持的企业，就是不能够忍受绩效标准的降低。因此，一看到绩效成绩有下滑之势，高层主管就该有所警觉。

　　第二，局部环节出了问题，却没有实质性的解决办法。看到某个环节出了问题，组织内部却屡屡无法面对根本原因，迟迟拿不出具体的解决办法，这时就需要引起高度警觉。如果任其发展下去，就会扩展成为不可收拾的残局。例如，产品竞争力愈来愈弱，症结的原因在于技术含量低，质量不过关，而不在于价格的高低，但组织却每每以降低价格促销应对。这时候如果不针对问题核心采取行动，长此以往就会愈陷愈深。

　　第三，发现病灶后，寄希望于外力彻底根除。此时，企业的高层领导，对企业存在的病灶虽然已发觉，但依靠自身的力量好像无法完成，就把希望寄托在某专业的管理公司身上，希望他们能给出一个万全的全面改革方案。事实上，研究显示，大规模改革计划的成功比例是非常之低的。知名的麦肯锡顾问公司就发现，实施大幅度改革计划的公司约有三分之二归于失败，虽然投注了众多的人力、财力、物力，却毫无改善可言。这并不是说顾问公司的建议或计划毫无用处，许多企业还是因此受益无穷。但是企业主管如果因此埋没了自己解决问题的能力，放弃了自己的责任，光是仰仗全组织性的管理经营计划，得不偿失的机会就会增加。

　　因此，老板一旦发现上述症状，就该有所警觉，然后必须化为行动。

　　首先，要将公司目前存在的病灶一一列举出来，直指问题核心，摆上公司的重要议事日程。要让大家觉得这是紧迫的事，亟待纠正。方式则可以责成某主管负责处理，不时询问进展如何，甚至在公司会议中提出公开讨论，不给具体主管逃避的机会。

　　其次，在修正病灶时，要尽量运用风险低的渐进方式，切忌盲目采取风险高的激进方式。例如绩效小幅滑落或局部环节出了问题，涉及面不大，就不要大动干戈地进行全面改革，更不要借机小题大做。

　　您的企业是否有上述所说的这些危险信号呢？可以开始检视了！

　　[如何处理危机，实施健康管理]

　　近日电视上有一则广告说道：“为什么有的人实际年龄35岁，看起来像50岁？又为什么有的人实际年龄50岁，看起来却像35岁？”其实，企业组织的经营未尝不是如此。企业有没有慢性病？企业有没有因为追求眼前的成功，而扼杀了未来的生机？企业的生理年龄与心理年龄的平衡状况如何？

　　有一个例子很能说明问题。河北邢台一家大型国企，曾是国内同行业的“龙头老大”，如今变成了亏损大户。新任董事长和总经理说：是国有企业的“富贵病”害了企业。钱多了不知道怎么花，产品结构失调，质量事故频繁等一连串投资决策的失误和管理上的混乱，导致数亿元企业资产覆水难收。比如，看到房地产挣钱，便决定在广东、海南、山东等地开发房地产，结果上亿元投资难见收效；随后又发现轧钢厂赚钱，于是就匆忙决策上连铸机、轧钢厂等项目，又导致近亿元资金沉淀。该企业的危机，首先是人才大量流失。全厂本科以上学历的管理及技术人才近几年走了57名。许多人离开企业后自己办厂，变成企业的竞争对手。其次是市场日趋萎缩，产品销售收入连年下滑，1999年下滑5％，去年又下滑14％。

　　企业如同人体一样，要想获得健康的发展，必须避免受到慢性病的侵害，总之一句话，市场经济变幻莫测，企业经营必须有长远考虑，时刻准备迎接严峻挑战，才能长盛不衰。您的企业多久没有做“体检”了？企业要做“体检”，又该如何做？

　　?隗建立企业“体检”系统

　　企业要想健康发展，首先，也是最关键的动作是建立健康检查系统，有检查部门、检查人员及企业“体检”指标。具体来说就是要有固定的组织进行“体检”。企业可委托人力资源部门或其他机构，成立企业“体检”组织，进行“体检”规划，分门别类地建立健康“体检”指标。如自身无法完成企业健康“体检”设计工作，也可向一些管理咨询公司咨询，或委托外界专家学者，为企业设计调查表，定期在组织内部进行调查，以了解组织目前的健康状况。这些调查包括士气调查、组织气候调查、组织工作生活品质调查、离职员工意见调查、在职员工意见调查等。透过这些调查的结果，辅以日常管理的信息，企业得以了解内在体质及外显征候。企业因此能防患于未然，在危机形成之前，及早采取对策，矫正体质，找回健康。

　　?隗建立定期“体检”机制

　　建立了“体检”表的内容后，由负责的组织定期或不定期地“体检”，而后发布“体检”报告，企业内各级主管再据此规划体质强化或改善对策。有些企业为了鼓励全员参与，会责成组织建立“体检”机制，将各级主管纳入机制中，飞利浦公司的总裁诊断（PresidentialDiagnosis）及惠普公司的总裁品质奖，就是由企业内的专职单位规划全公司运作机制的例子。

　　此外，还有一种常见的方式是分段自检的做法。也就是先由员工个人做自检，除了将自检结果报告主管外，也立刻针对各项缺失，采取改善措施。一旦自检达到某个水准，就进入部门主管自检，主管自检主要是确认个别员工的自检结果，同时也站在部门管理上，找出属于部门管理上的问题。同样的，部门主管要负责将自检所发现的问题，加以改善后，再呈请更高层主管的自检。如此做法，由个人到各阶层主管都主动负起自我检查及改善的责任，来共同确保企业整体体质的健康。

　　?隗脚踏实地不好高骛远

　　观念的改变确实重要，但是，时机的掌握，才是企业荣枯的关键所在，太早赶时髦，代价甚高，太晚则落伍，也要承担失败的苦果。因此，企业应注意，适当的时机才是成功的保证。

　　?隗提升人力资源的品质

　　科技的发展迅速，未来e化程度必然加深，很多企业借口经济不振、经营困难，而将那些不胜任的员工，进行新陈代谢、提前退休，甚至解雇的同时，又大肆招募新员工，这种人力资源的大换血，其实就是人力资源的维修与整顿，能够利用目前的趋势，提升人力资源品质的企业，在下一个景气循环，将一飞冲天！

　　?隗提升生产力，增强竞争力

　　企业追求成长，而成长却仰赖人力资源生产力的提升，管理大师彼得杜拉克说：成长但不能提升生产力的企业，就是患了肥胖症。要患有肥胖症的企业进行减肥瘦身，确实不是一件容易的事。一旦市场不佳，就实施人员精简，接下来就该提升生产力，来增强竞争力，以求立足于市场。

　　检视无效流程的所在，加以简化，降低任务循环时间，以节省费用，并借由不良品质成本的降低，将成本化为利润，才是提升生产力的治本方法。

　　面临市场的不景气，了解不景气的必然性，趁此机会，将企业体质做一次全盘检查，就像检修飞机一样，是为下一次的起飞与远行做万全的准备。