英《金融时报》赞亚洲制造业“小角色”唱大戏

　　新华网专稿：不久前，当中国台湾一家电子集团企业接管德国西门子公司的手机部门的消息一经披露，这家名为明基电子集团的企业即刻引起了世人的关注。一家名气不大的公司收购具有百年品牌历史的大企业的业务，这样的事情可不常见。就明基公司本身来说，它之所以走出这一步，是为了利用西门子的牌子来销售自己的手机。不过这也反映出亚洲一些制造商为追求更大利润改变战略的趋势。英国《金融时报》日前，刊登一篇题为《扮演小角色的亚洲制造商要唱主角》的署名文章，介绍亚洲制造商的这一大手笔：

　　贴牌生产到自主品牌

　　很多像明基这样的电子公司通过给著名企业（比如美国的电脑制造商戴尔和芬兰的手机制造商诺基亚）生产零部件或产品而形成了自己的制造专长。

　　所谓的“代工生产”（OEM，又名原始设备生产商－本网编注）获得的利润往往远低于直接将产品卖给消费者的企业，这些企业利用其品牌优势和销售专长卖高价。

　　如今，明基和其他“代工”正在考虑如何利用自己的专长获得更大利润。行业竞争的加剧可能使戴尔今年的利润下降。对“代工”来说，创造自己的品牌是最流行的新战略。

　　这些公司有很多在台湾。它们在利用该地区成本较低的劳动力的同时也在培养设计和开发能力，不纯粹搞制造。这意味着它们有时可以制造成品（比如笔记本电脑或手机），然后贴上自己的牌子卖给别的公司。

　　要打造自己的品牌，就意味着增加对现有品牌的营销开支，同时设计能够在竞争激烈的消费市场上脱颖而出的新产品。不只是台湾才有这种思维。韩国机顶盒制造商数码士正在试图涉足高价产品（比如数字电视），用自己的品牌进行销售。中国大陆的微波炉制造商格兰仕，利用其“代工”专长开始销售品牌产品。所有这些公司都在试图效仿韩国的三星公司，20世纪70年代的时候，三星主要生产没有品牌的产品，经过发展，它现已成为世界上最大的电子集团之一。

　　在台湾，宏碁公司一马当先，1981年就制造出自己的第一台品牌电脑，现在是世界第四大品牌电脑制造商。它已将所有的生产业务都剥离出去，成立新的公司，而它自己成为了纯粹的营销公司。宏碁公司的首席执行官王振堂大力推荐“代工”走这条路。他说：“宏碁（过去是涉足很多领域的制造商）已经成为了一个巨头。创新备受推崇。”

　　不过宏碁的成功并非无与伦比。市场调查公司加特纳的分析师布赖恩·甘米奇说，宏碁公司在普通笔记本电脑等领域表现出色，但是在高端机器领域步履维艰。

　　打造品牌战略的第二个问题是，这有可能伤害它们在电子行业的传统客户。伟创立国际公司首席执行官迈克尔·马克斯说：“我们绝对不会推出与客户竞争的品牌产品。”

　　第三，销售品牌产品需要具有很高的营销技能。美国创新战略咨询公司总裁蒂姆·巴亚林说，“代工”要在品牌产品领域取得成功，可能要将收入的10％—20％用来做广告和推广。

　　“代工”的另类战略

　　当今树立一个品牌比当年三星和宏碁树立品牌可能要难得多。瑞士洛桑国际管理发展学院的创新专家乔治·阿乌尔说：“在竞争如此激烈的情况下，要让一个品牌引起消费者的注意并得到他们的认可简直太难了。”

　　因此，电子行业的一些“代工”试图制订另类战略，这并不让人感到奇怪。其中之一就是瞄准电子行业领军公司之外的一批新客户。这些公司可能准备为特定的产品出更高的价钱（这样“代工”就不会面临利润压力），因为它们试图提高自己的市场占有率。台湾的宏达电子公司生产个人数字助理，但是它不卖给诺基亚这样的手机商，而是卖给电信服务公司，因为它们试图进入手机商市场，可能愿意出更高的价钱。

　　麦肯锡咨询公司的分析师马丁·希尔特说，电子制造商获得成功的第二个途径是，在竞争不那么激烈的高利润新奇零部件领域发展自己的专长，而非大众化产品领域。比如台湾生产电脑电源产品的台达电试图在“冷阴极”荧光灯这种专门产品领域有所建树。

　　第三种可能是，将某些产品领域的制造和设计模式“输出”到未曾涉足的部门。比如，明基公司原来的专长是在手机方面，现在它拥有台湾最大的平面显示器制造商友达光电公司12％的股份。

　　主要从事消费产品生产的台湾电子公司正在进入汽车行业。神达公司在汽车全球定位系统市场上占有了一定的份额，而华硕公司也表示有意生产医学电子产品。

　　明基董事长李火昆耀指出，具有远见的“代工”试图制订另类战略必须保持灵活性。打造品牌不是唯一的出路。他说，明基公司收购西门子公司的手机业务不只是给它带来一个品牌，还带来了西门子以前的经理人员和工程师的智慧。他希望，他们的智慧能够给明基带来新的发展空间。