日本产业革新机构社长能见公一。本报记者 郭一娜/摄

　　【编者按】近几年，伴随着日本国际经济地位相对下降，一度享誉全球的“日本制造”多少有点没落的味道，这让日本政府坐不住了：要帮助日本企业在新的国际竞争环境中胜出。

　　日本产业革新机构(INCJ)就是在这样的背景下诞生的。它成立于2009年，由政府出资920亿日元(100日元约合8.31元人民币)，19家企业共出资100亿日元，INCJ社长和首席运营官个人各出资500万日元组成，是日本唯一一家由官民出资、但是决策权完全交由民间的一家投资机构。

　　在帮助日本企业重新振兴的过程中，INCJ起了怎样的作用？它所主导的投资行为，有哪些经验教训？这些，对于正处于转型期的中国经济和中国企业来说，或许都是一面镜子。

　　近日，本报记者走进位于东京市中心的INCJ办公楼，倾听兼具学术气质和实战经验的能见公一社长，娓娓道来一年多来的投资心路。

　　不让日本企业累瘫在“预选赛”上

　　——专访日本产业革新机构(INCJ)社长能见公一

　　【作者】《国际先驱导报》记者 郭一娜 发自日本

　　欧美是规则的制定者，亚洲各国有成本优势，日本在规则制定和人力成本上都不占优势，如何在这种情况下提高企业的竞争力，是一个很大的挑战。

　　政府主导效率低

　　《国际先驱导报》：为什么会成立INCJ？

　　能见公一：在INCJ创立之前，投资机构大都有政府背景，政府的人要参与投资决策。有些与其说是投资，不如说是政府的补贴。在政府主导的投资或者补贴中，有些成功了，但大部分效率不高，或者干脆失败了。因为政府在做投资决策时，总在强调“这个投资必须进行”。但我们民间在投资时，强调收益率、可操作性，以及投资边际效应。如果不符合这些标准，我们就不投资。可以说，正是因为发现并总结了政府主导的投资所出现的很多弊端和问题，这次政府才决定完全交由民间来进行投资判断。INCJ虽然说是半官半民投资机构，但决策权掌握在民间手里。这对日本来说，是个全新的尝试。

　　INJC的另一个突出特点是，打破政府各个部门的壁垒，可以与任何政府部门合作。以前日本新开发的技术可以在日本市场上迅速转化为生产力，但现在新开发的科技转化成生产力时，如果不考虑投放全球市场，特别是新兴国家市场的话，就很难成功。

　　所以说，到目前为止日本的产业培育方式，已经不能适应全球市场日新月异的变化。产品本身，比如通信技术和电力的结合，已经不再只是单个政府部门就能够应对的。

　　Q：INCJ似乎是让日本企业认识到全球市场的重要性？

　　A：日本已经是一个成熟的市场，在日本市场这个“饼”没有变大的情况下，日本企业在国内市场已经出现了过度竞争的局面。如果说全世界企业排名从1到20的话，可能有不少中国、韩国企业都可以成为第一、第二的企业，但是从第5名到20名中，集中了很多日本企业。比如，液晶产业中，日本企业有3到4家，而韩国只有三星一家。如果只考虑狭窄的国内市场的话，这些日本企业首先要在国内市场上获胜，才可能在国际市场上取得领先。而日本消费者的需求又是十分特殊、多样和细致的。同样的产品，也许新兴市场上就没有这么多要求。日本企业在国内的“预选赛上”过度竞争中消耗了体力，降低了利润，到上奥运会赛场时，已经疲劳不堪了。

　　纵观全世界，不管是节能环保技术还是电力、能源技术，大部分都是源自日本。专利数上，日本也和美国相当，保持着世界领先水平。日本在技术上没有输，但是在事业经营上输了。

　　首先考虑风险和回报

　　Q：INCJ的投资哲学是？

　　A：INCJ独特的投资哲学有三点。第一是大战略，第二是迈出具体第一步，第三是遵从市场规律。

　　大战略指，不管多么小的一项技术或者产品，一定要能经得起全球市场激烈竞争的考验，或能有助于打开新兴市场。二者兼有，或者有其一。

　　迈出具体第一步指，我们挑选反应最快、挑战精神最强的企业进行合作。比如生产同一类产品的厂家有5家，如果是政府投资的话，可能要对5家都进行投资。但我们是民间企业，没必要考虑平均主义，想投资其中任何一家都可以。刚才提到的大战略，也没必要等到其规划完美再去实施，而是想到了就去做。在我们提出的大战略下，这5家公司哪家最具有挑战性，或者哪家最先举手，我们就优先考虑投资哪家。

　　我经常会被问到，最近投资小型液晶显示屏项目，为什么只有索尼、东芝和日立三家，没有夏普？其实，我们在提出这个投资战略后，这三家最先举手，那我们就选择这三家。不会去等谁。

　　形成一个构想后，如果要把所有大企业都聚集起来，等到所有企业都同意加入才实施的话，基本就实现不了了。具体的第一步就是无论如何要快。

　　第三是遵从市场规律。我们投资某个项目，不是因为它应该去做。作为民间企业，我们首先考虑的是风险和回报。

　　Q：到目前为止的INCJ投资了18个项目，您曾经说过投资之路并不平坦，遇到了哪些困难？

　　A：这条路的确不平坦。企业重组非常难。比如我们会把两家竞争对手进行整合，或者帮助某些企业剥离一部分业务时也不得不进行裁员。实施这些对于企业本身来说就很难，我们从第三者的角度介入就会更难。

　　作为投资者，我们遇到的一些具体困难有，日本学术界和经济界之间隔得比较远。相互之间的人才交往也比较缺乏，好的发明，技术很难实现商品化。

　　我们投资的目标是要让日本企业能适应全球化竞争，但规则和成本是参与全球化竞争中比较关键的。就规则来说，欧美是规则的制定者，占优势。从成本来说，占优势的主要是亚洲各国。日本在规则制定和人力成本上都不占优势，如何在这种情况下提高企业的竞争力，是一个很大的挑战。

　　还有一个困难，如果单是为了满足日本消费者的需求，日本企业要花费很大成本去增加产品的附加值。但商品有绝对品质和体验品质。体验品质是，消费者感到商品的价值符合定价，才会去购买。日本企业在某项商品上往往花费巨大精力，赋予商品很多性能，但同样商品拿到其他国家，也许消费者并不买账，因为不需要那么多性能。可以说，日本商品的绝对品质和体验品质之间有很大距离。

　　中国因素很重要

　　Q：此前18项投资，有大企业之间的重组、企业内部重组、海外并购等几种类型。现在日元单边升值，是不是INCJ正借此大力开展海外并购业务？

　　A：海外收购，不是单纯收购，而是通过收购来获得日本企业在海外所缺乏的经营销售网络，然后导入日本技术。

　　Q：在这18件投资中，有一些是在中国设厂，或者考虑到了中国因素。

　　A：中国发展的因素在我们投资判断中占有很重要的地位。刚才提到我们要通过投资来让日本技术在全球竞争中胜出的同时，打开新兴市场，重点就是中国。不可否认，中国的持续发展是我们进行投资判断的重要因素。

　　我们在投资时，时刻考虑的是双赢，如果不形成双赢的局面，事业很难长久。现在，中国也在着力培养世界顶尖企业和顶级技术，中国的专利申请数字也在急速增长。从这个角度来讲，中日之间的技术差距已经不是绝对的了。我们不是因为日本企业有绝对技术优势而进入中国市场，而是要充分运用包括技术、经营理念、经营风格、以及以往积累的提高人力资源经验等日本企业的综合实力来打入中国市场。

　　在这一过程中，中国企业也有其独特的优势，我们希望和中国企业合作，共同开拓中国市场。让两国经贸合作更加紧密。我本人出生在中国，本来就对中国很感兴趣，一直希望中日两国能实现共赢。

　　Q：和中国企业的合作，具体可能在哪些领域？

　　A：任何领域都可以考虑。比如制造业中一部分工厂可以设在中国。我们与日本企业就技术创新进行合作，再将一部分成果引入到中国工厂。另外，我们也会根据中国市场的需求，听取熟悉中国市场的人的意见，利用中国当地的销售网络，来进行产品的开发。

　　可输出核电事故经验

　　Q：大地震后，日本掀起了“脱离核电”运动，这是否对INCJ的投资项目产生了影响？

　　A：日本不同的政治家对核电发展有不同看法。到目前来看，这些对我们的核电投资项目还没有直接影响。

　　通过大地震，我认为世界上对日本的一些优势也会进行再认识。第一，是日本的耐震技术，几乎没有人因为建筑倒塌而死亡。我们投资的核磁共鸣装置(NMR)，日本制造的产品都没有倒，但是外国制造的几乎都倒了。

　　第二，没有一个人因为核电事故而直接死亡。日本在核电站整体的管理上可能有不足，但是就核电技术来说，从专业角度来讲应该说是再次被验证处于世界领先地位。中韩等国都在加速建设核电站，日本经历了这次事故，可以向世界提供经验教训。如果邻国出现核电站事故，日本也不会坐视不管，而是会伸出援助之手。所以说，保留日本处于世界领先的核电技术的想法，今后可能会越来越多。

　　日本企业联合向海外出口日本的核电技术，比如在越南的投资越方并没有提出中止，而是在持续。

　　Q：INCJ今后每年要投资多少项目？

　　A：没有制定这样的目标。这主要看企业方。INCJ不是为了赚钱而存在，如果有市场需求找到我们，或者我们认为有必要对产业结构进行调整的话，也会主动出击。主要是企业的经营决策层最后来决定是否同意我们的提案。

　　我们不是在使用国家预算，不存在每年花多少钱的计划。但从结果来看，如果照此前的速度，可能每年投资10个项目。