李长顺同志系济南钢铁集团总公司总经理，第九届全国人民代表大会代表，硕士研究生 毕业，高级经济师。1946年出生，1975年走上济钢领导岗位，先后担任过济钢党委 副书记、副厂长、常务副总经理，1997年11月担任济钢集团总公司总经理，荣获山东 省富民兴鲁劳动奖章、山东省劳动模范、全国五一劳动奖章、全国劳动模范等多项荣誉称号 。

　　熟悉济南钢铁集团总公司的人们都记得，1997年时，济钢的生产经营遇到前所未有 的困难：由于国家经济采取紧缩政策，国内钢材价格持续下滑，产品严重积压；东南亚发生 金融危机，而济钢出口产品占总量的三分之一，且几乎全部在东南亚，产品出口严重受阻。 产品出不去，造成资金高度紧张，3.8万名在职职工和1.5万名离退休职工已两个多月 未发工资，职工思想波动。

　　在这种情况下，1997年11月，山东省委、省人民政府决定调整济钢领导班子，李 长顺出任总经理。

　　如今3年过去，济钢不仅在困境中崛起，而且成为全国冶金行业的一面旗帜，各项经济 技术指标保持领先水平，节能降耗的先进经验在全国冶金行业推行，赢得全国同行和社会各 界的广泛赞誉。2000年，面对市场竞争日益白热化，中国即将加入WTO和国家对钢铁 行业实行总量控制等新形势，济钢全年实现销售收入62.9亿元，同比增长6.7％，在 消化掉增支减利因素2亿元、提取各项费用3.25亿元后，实现利税7.85亿元，比上 年提高16.3％，其中利润2亿元，增长8.1％。近日国家经贸委组成专家组，对其走 节能环保型道路的做法进行考察，准备在全国推广。

　　以人为本，“家”和万事兴

　　新一届济钢领导班子上任后，面对困难，认真分析后提出，能否战胜困难继续前进，在 很大程度上取决于各级领导班子和广大职工的精神状态，精神垮了，就会被困难压倒，加剧 困难；精神振奋，就会迎难而上，摆脱困境，闯出一条生路。

　　李长顺和党委书记邹仲琛及一班人首先在“和”上下了一番功夫。在决策机制上，他们 努力提高决策的民主性、科学性。党政班子在研究问题时，成员各抒己见，讲实话，讲真话 ，讲心里话，有不同意见敢于直言，使整个班子有一股凛然正气，增强了班子的整合力。在 研究决策思路时，他们一致认为，济钢必须在一年内摆脱困境，走上良性循环轨道，只有这 样，才能争取时间，把握机遇，为济钢的中长期发展创造良好的条件。围绕这个问题，济钢 大范围实施“凝聚力工程”。李长顺在全公司干部大会上宣布，职工的心千万不能散，首先 要把拖欠职工的工资全额补发，从1998年1月1日起不再拖欠职工一分钱工资。他们停 建、缓建了部分与生产经营无关的项目，想方设法为全体在职和离退休职工补了工资，发了 效益奖。李长顺说：“职工的向心力、凝聚力就是企业无形的竞争力，职工的主动性、积极 性、创造性激发出来，所创造的效益，要远远大于为职工增加收入需要的资金。”

　　李长顺上任的这个冬季，一场寒潮不期而至。由于济钢蒸汽总量不足，职工宿舍的采暖 面积扩大，供求矛盾突出。李长顺得知这一情况后说：“采暖事关职工切身利益，职工利益 无小事。我们这一任领导班子一要把企业搞好，二要踏踏实实地为职工办点实事，此外没有 别的任何个人想法。”他马上召开会议，组织有关单位落实。通过一系列得力措施，终于使 紧张的采暖状况短期内缓解，济钢人拍手称道。

　　几件事办下来，职工们对新班子信任、支持率大增。1998年8月，一封署名“关心 济钢发展的普通职工”的来信摆上了李长顺的办公桌。厚厚的68页稿纸，近80幅照片， 反映的工程建设质量问题令人触目惊心，他在感到震惊的同时，也敏锐地意识到，这里体现 着职工高度的主人翁责任感。李长顺和邹仲琛为此专门召开党政联席会进行研究，号召全公 司广大职工向这位普通职工学习，同时在全公司范围内广泛开展“揭矛盾、查漏洞、定措施 、促整改”的大讨论。

　　70多天的大讨论，收到各类建议11840条，企业管理中许多深层次的问题和漏洞 被揭示出来。职工们说，我们的主人翁意识从没有像现在这样高涨。

　　3年来，凡是关系到群众利益和企业生产经营、长远发展的大事，容易引发矛盾、滋生 腐败现象的问题以及群众关心的热点问题，李长顺都要提交职代会讨论，或采取其它形式向 职工公开，自觉接受群众监督。为了方便职工群众反映问题，密切干群关系，他提议建立了 总公司领导公开接访制度，定期接待职工、家属来访。每次接访，对群众提出的要求，有的 当场解决，有的带回来解决，不符合政策的，就耐心解释。久而久之，接访会成了提合理化 建议会，许多同志甚至一些离退休的老同志都借此机会提出很多加强管理、改善经营的好建 议。

　　领先半步，加快工艺调整

　　钢材价格不断下滑，要增加利润，只有降低成本。

　　李长顺和济钢党政一班人多次带队到邯钢学习，通过认真学习邯钢经验，把市场的压力 和风险变成全体职工的压力和动力，全员参与市场竞争，层层细化分解指标，落实目标，分 解到岗，责任到人。仅第一炼钢厂分解到班组、人头的指标就达32000多项。

　　然而这不是最重要的。最重要的是济钢在学习邯钢的过程中，对邯钢经验有了创造性的 发展。“我们在学习中发现，像邯钢那样，把成本指标层层分解下去，倒推硬逼，确实能很 快见效，但从长期看，起关键作用的还是工艺结构和资源结构的优化和调整。”李长顺说。

　　他们依据冶金行业的特点，结合济钢自身实际，依靠技术创新和管理创新，积极实施低 成本战略，先后实施了以优化工艺结构为主要内容，集中反映冶金生产集约化程度的高炉全 精料，炼钢全精炼、全连铸，轧钢全一火成材和增加高炉喷煤量的“四全一喷”，年增效益 达2亿元；以优化资源结构、提高资源利用率为主要内容的钢渣和含铁尘泥、煤气、工业用 水、余热蒸汽的“四闭路”，年创效益8000多万元，并有力地促进了环境质量的提高。 在管理上，济钢沿着资金流降成本，资金流到哪里，工作做到哪里，广泛开展了“六降低两 提高”活动，即降低原料、材料、设备、备件采购费用，降低基建、技改工程造价，提高销 售利润率和资金利用率，把降成本工作扩展到生产经营和管理的全过程，全方位实施低成本 战略，全方位增加经济效益。

　　这些工作走在了全国冶金行业的前头，使济钢从困境中走出来。1999年，国家冶金 局和山东省人民政府联合在济钢召开现场会，推广济钢通过工艺结构和能源结构调整节能降 耗、挖潜增效的经验。国家经贸委副主任、原国家冶金局局长王万宾等领导评价说，济钢经 验真实、实在，值得全国冶金同行认真学习和借鉴，“如果全国的冶金行业的能耗都能控制 在济钢的水平，全行业一年可降成本达70亿元。”

　　在这次会议上，济钢把他们通过改善工艺和能源结构降低成本的68项成熟技术毫无保 留地介绍给同行们。由于全国大多数冶金企业的工艺装备水平与济钢大同小异，基本上拿来 就能用，一用就见效，1999、2000连续两年，全系统成本大幅度下降，有的企业成 本降低幅度达到每年10％以上，一批亏损企业迅速摆脱了困境。

　　有的同志问李长顺，这样毫无保留地把济钢的经验介绍出去，是不是太傻？李长顺说： “我们追求的是领先半步，别人向我们学习，就是在为我们压担子，让我们保持持续的创新 能力。要不被别人超越，就必须首先超越自己。”

　　从1997年起的三年中，他们在完善“四全一喷”、“四个闭路”的同时，采取了钢 坯热送等一系列节能降耗新措施，钢材产量提高了78.6％，总能耗却仅增加了21.9 ％，总电耗增加了20.5％，新水开采量不增反降了15.9％；在大宗原材料、设备的 采购以及工程建设中完善招投标制度，采取定质比价、定价比质等有效措施，堵住了企业的 漏洞。在工艺优化上领先同类企业半步，使济钢获得了明显的市场竞争力：济钢由于大量吃 进口矿，铁的成本比其它企业都高出一截，但其终端产品中板的成本每吨却比同行低300 元～400元。

　　有取有舍，改善经营格局

　　1997年底，李长顺上任时最缺的是资金，而最不缺的是没有变成商品的产品。20 多万吨的钢铁产品压在仓库和青岛港。出口受阻，国内市场也卖得不痛快。

　　出口出不去，是因为东南亚金融危机，还说得过去，国内市场也出问题，不应该。

　　李长顺和一班人在经营例会上进行剖析，越分析越明白：国内卖不动，不是因为济钢的 产品质量不好，因为要卖就赔钱；为什么赔钱？因为在济南生产了拉到全国各地卖，远的到 了广东、福建，那些地方市场变化大，而且运费高。为什么舍近求远，不在山东、济南就近 卖？就近卖不动，济南人不愿用济钢的产品。为什么？济钢态度不好。

　　一步步的分析得出结论：济钢过去看是产品“畅销”全国，实际是没有培养合理的目标 客户群，在市场好的时候，卖给谁都有得赚，卖到外地更风光。市场变化后，问题就来了； 在山东、济南的市场占有率不高，表现是服务态度不好，实际是市场经济的观念没有树立起 来。

　　顺应市场形势的转变，济钢在经营理念和经营格局上进行了深刻的转变：树立市场经济 条件下经营是第一线的新观念，由产供销的格局向销供产的格局转变。改变产啥卖啥、谁要 给谁、全国开花的“无营销”格局，舍弃运距远、价格差的市场；瞄准目标客户群，建立以 济南为中心，以山东为阵地主战场，同时建立市场容量大、费用低、价格高的以西安、兰州 为中心的西北，以沧州、天津为中心的华北，以大连为中心的东北，以苏州、无锡为中心的 华东以及以烟台、青岛为中心的船板销售五大子市场。

　　1998年初，更换了班子的济钢销售公司第一次把济南的用户请到济钢召开用户座谈 会，请他们提意见，向他们诚恳地宣布，济钢这一届班子提出来，要先树人品再卖产品，先 交朋友，后做生意，用户的需求就是济钢的追求，济钢正在全公司开展“用户满意工程”， 努力提高产品质量和服务质量。同时宣布，只要一个订购电话，对济南市的用户实行免费送 货到门。一位过去的济钢用户在座谈会上说，过去济钢销售部门门难进，脸难看，有的销售 人员还吃拿卡要，我曾发誓再也不跟济钢打交道，没有想到济钢的形象有了这么大变化。 1998年4月，山东雪银集团急需4种规格的16锰压力容器板120吨，而且每 一张板都要探伤并写出报告，数量少、规格杂、要求高，是济钢以前从未遇过的，而且他们 找了好多厂家，都说办不到。李长顺召集有关部门进行研究落实，要求坚决满足用户的需求 。两天后，得到满意答复的客户当即与济钢签订合同，并立即付款，还一再表示，以后济钢 的产品他们要定了。

　　服务形象的改变赢得了家门口的用户，济钢在济南市的市场占有率由过去的不足20％ 上升到45％以上，济南市专门确定济钢为全市重点工程的钢材直供单位。在其它几个市场 上，他们配备得力人员进行拓展，也都成为济钢长期稳定的销售基地。

　　在国际市场方面，由于东南亚市场受阻，国际钢铁产品价格低迷，作为济南市出口创汇 大户的济钢一度消沉下来。但是李长顺看到，随着中国加入WTO的临近，中国的钢铁企业 不可避免的要与世界强手过招，1998年，他就紧迫地提出来：“我们的产品今天出不了 国门，就等于今后出不了厂门！我们要实施出口带动战略。”他一方面要求严格按国际标准 组织生产，一方面为国际贸易公司配备强有力的班子，把产品出口的目光从东南亚转移到日 本、韩国、美国、欧洲等过去从未打开过的市场。经过不懈的努力，这些过去大门紧闭的市 场被他们打开。2000年，国家对冶金行业实行总量控制，要想充分发挥设备生产能力， 保持好的经济效益，加大出口成为必由之路（因出口增量部分不受控制）。济钢早行一步尝 到了大甜头，这一年济钢出口钢铁产品68.5万吨，比上年提高87％，出口创汇1.3 7亿美元，增加1.22倍，其中钢材出口量居全国第三，中厚板出口量又居全国第一，且 其信誉和质量为国际商家看好，为完成总量控制目标，实现较高的经济效益创造了良好条件 。

　　3年的全方位调整，为济钢谱就了新的篇章。当前，济钢正在按照刚刚规划的“十五” 宏伟蓝图，开始了新的征程。

　　今后5年，他们要继续加快调整，通过全面技术改造，淘汰落后，实现工艺装备和产品 结构的升级换代，形成紧凑式、大型化、自动化、现代化的中厚板生产线和薄板坯连铸连轧 生产线，把济钢建成国内一流、国际先进的板材生产基地。同时大力优化组合非钢产业，显 著增强整体经济实力，实现跨越式发展，全面扩大国内外市场占有率，更快地提高广大职工 群众的生活水平。我们相信，济钢必将会续写新的辉煌。

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