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金志国的大局观


http://www.sina.com.cn 2006年03月15日15:23 青岛新闻网

  □本刊记者 庞丽静

  至2006年8月29日,金志国任职青岛啤酒股份有限公司总裁整五年。

  在中国,五年有着特殊的意义,一个又一个的五年就是一个又一个发展的里程碑,每一个五年都是继往开来的,有许多经验值得总结,有许多感悟可以与人分享。今年是中国
“十一五”规划的开局之年,也是青啤转型揭开新篇章的一年。富于挑战性的金志国为什么任职青啤总裁之后的五年一直保守和低调,他在做些什么?他想打造怎样的青啤?他想把什么样的接力棒传给后人?随着青啤转型成果的渐渐明晰,关于金志国的种种猜想也逐渐浮出水面。本刊记者在全国“两会”期间,采访了全国人大代表、青岛啤酒股份有限公司总裁金志国。

  低调的缘起

  在接过青啤帅印之前,金志国在西安汉斯啤酒市场驰骋了五个年头,他把一个年产2.4万吨、亏损2400万元、每天支付银行利息高达5万元的西安汉斯啤酒做成西安市场的垄断型品牌。彭作义在2001年初青啤年度经营工作会议上为他做的评语是“西安汉斯工作成绩是最突出的”。

  做市场的人没有魄力和胆气,没有激情和挑战精神,没有稳健务实的个性是不可能成功的。西安的5年,让金志国对市场有了更深刻的认识和体验,有了丰富的市场运作经验,更磨砺了金志国的个性。老青啤人对金志国的评价,说他是“一个做事情很投入的人,一个忠义性很强的人,一个不墨守成规的人,一个敢于挑战权威的人、一个喜欢做挑战性工作的人”。

  然而,金志国成为青啤总裁这五年,却一改往日的行事风格,很少接受媒体的采访,一直很低调,引来人们种种猜测和探究:金志国在想什么?青啤在做什么?青啤究竟会拥有怎样的未来?这一连串的疑问,不仅仅来自于新闻界,也来自于行业和所有关注青啤这一民族品牌的人。

  说到这些年为什么不愿接受媒体采访,保持低调的原因时,金志国说,第一代企业家凭胆量成功,第二代企业家凭智慧成功。阶段性成功后最害怕的是盲目和头脑发热。舆论界注重塑造企业家而不是塑造企业。一个人的免疫力再强,长期在这种氛围之中,也会被舆论界神化,他也会自我神化,头脑膨胀。在国际化的进程中,做出的每一个决策都是战略决策,战略决策上如果出现故障,那对这个企业来说就是灾难性的,有可能给这个企业画上句号。

  金志国说:“我的性格虽然不是保守的性格,但青啤整合时期却需要做保守的事情,这的确很压抑,需要耐得住寂寞,即使我有狂躁的个性,但我也决不能以我的狂躁来牺牲公司的长远利益。”

  “青啤之强不仅是规模之大,更在于内在之强,包括从资本之强到能力之强,从有形的规模之强到无形的市场和网络之强,从关注大量投入到关注技术进步和管理水平的提高。”对于管理企业,金志国用了一个比喻,管理企业就象管理果树一样,规则是根,责任是本,手段是剪枝。强根固本,才会枝繁叶茂。转型包括体制转型、运营转型、发展转型,做的就是修剪枝叶、强根固本的工作。考虑企业的长远利益,宁可压抑自己的个性;大力塑造青啤这一民族品牌,而不是个人;追求企业内涵式的发展,而不仅仅是规模,这就是金志国5年来工作的根本出发点。

  市场文化博弈制造文化

  金志国在青啤工作了30多年,对于青岛啤酒的历史沿革和文化特点如数家珍, “青啤公司的企业文化建立在德日殖民期间,受德国严谨文化的熏陶,成长在新中国计划经济背景和历史悠久的黄河文化环境中,诚信、和谐、强制是企业文化的主旋律,企业生存、发展、死亡都与行政安排密切相关。同时,工厂中的管理理念极为聚焦,企业员工爱厂如家、崇尚敬业,循规蹈矩、制度因行政的作用而不断强化,企业因计划经济的商业制度和管制土壤,缺少活力。”

  金志国把青啤与国际啤酒巨头AB公司进行比较,“AB公司的企业文化成长在美国开放的市场经济背景中,竞争是所有企业的主旋律,其生存发展死亡都是市场竞争的结果,企业员工热爱竞争、崇尚竞争、善于竞争,优秀的制度在竞争中不断完善,人才生产力在竞争中脱颖而出。美国的商业制度和制度文明的土壤产生了大批的卓越企业。”

  “当我们把青啤文化放在当代东西文化交流和当代生产型与市场型文化相互激荡的大背景下进行研究和考察就会发现,我们在思维方法、行为方式以及管理理念等方面有诸多差异和某些不适应性”,金志国说。

  纵观青啤的制造文化,给青岛啤酒品牌的最大贡献是高品质、高质量。但是酒好不怕巷子深的时代已经过去,金志国明白,在国际化的今天,仅仅有好的产品品质并不一定会在市场立足,决定企业胜负的关键更在于把握市场、运作品牌的能力。中国是制造大国,改革开放之后为国外品牌做贴牌的企业还少吗?青啤沿袭百年的制造文化,在新的发展时期是加速器还是有某种意义上的缺憾,文化再造的课题已经摆在青啤的面前。

  “青啤与AB公司合作,说到底要的是他们的管理办法、管理工具。学习赚钱的办法,而不是从他兜里掏多少钱。方法是课堂上学不到的,这是最值钱的财富,做AB公司的影子总裁,就是要看看国际化的总裁是怎么做的,了解他们的思维方式,他们处理事情的方法。青啤不一定在我这一任就成为国际化的公司,可能是下一任、下两任的事情。”但准备必须从现在开始。

  这5年,金志国在做些什么?主要是组织变革、企业的深度整合。对于已经了解了国际化大公司的运作情况的金志国而言,他始终有一种紧迫感。变革有技术风险,不变革有战略风险,组织变革并不比兼并扩张来得轻松,资源重新分配,牵一发而动全身,对原有利益集团的破坏,也是一种进攻,是真正意义的进攻,只是进攻的对象不同而已。这种进攻,就是强化支撑,内部支撑系统强化了,会形成结构性的成长,支持外部运营系统的结构性成长。

  谋大局更要谋细节

  金志国认识到与国际化大公司相比,青啤管理的差距就是细节,感到什么事情都做了,但什么事情都没有做细。于是青啤一直着手从制度层面上弥补这一差距,体现在青啤的这场组织变革中,就是从大局着眼,从细节入手,凡事都讲究个“落地”。

  通过与美国AB公司的最佳实践交流活动,青啤的细节管理能力也迅速向国际化公司靠拢。现行的青啤管理制度中,认真、确保等含糊的词语没有了,代之的都是非常具体的词语,譬如:梯子用完不能竖放,必须挂到墙上。这种细节管理能力使青啤解决了诸多行业难题。溶解氧是啤酒每时每刻每瓶都保持口味一致的关键指标,在国内啤酒业,这个指标一直达不到国际水平,青啤通过实施关键工序控制点回顾工作法,找出了数百个关键控制点,由技术人员和实际操作人员联合起来,在每个点上深入寻找像螺丝扭几丝扣最科学这样的细节问题,终于使溶解氧指标达到了国际先进水平。

  摆脱计划经济的束缚,实现由生产主导型向市场主导型、由经营产品向经营品牌、由着力于生产规模扩大向着力于运营能力的提高的三大转变,跨越国际化的门槛,成为拥有国际影响力品牌的国际化的大公司是金志国为青啤描绘的蓝图,也是青啤的战略大局。为了实现三个转变,青啤的转型分步实施,第一阶段,大量调研、采集信息的准备阶段;第二阶段,事业部转型;第三阶段,总部变革,职能部门角色转变,调整流程、制度。

  2005年青啤公司完成区域市场的深度整合,完成了事业部的转型,形成了市场控制工厂、以营销为龙头的管理架构和机制,营销系统与生产系统在价值链中的职责进一步明确,市场主导型的青啤公司轮廓明晰起来,转型取得阶段性成果。在整个变革过程中,金志国的角色是设计师和布道者,按照他的构想和实施意图,声势宏大的组织变革在平稳推进中。

  总部的职能部门的转型可以用三个关键词来形容:价值链、专业化、角色转换。各个职能部门都在价值链中寻找自己价值增值的空间,总部的职能由裁判转成教练,教练要与责任部门员工共同承担责任和风险,要参与价值链、防范化解风险,指导分管区域的工作。

  在青啤的组织变革中,平衡计分卡让总部职能部门由裁判到教练的角色转变有了可操作性。新的职能规定,职能部门要帮助分管的业务单元提高平衡计分卡中的积分,业务单元的积分高了,职能部门的积分才会高。这叫利益和风险共担。角色不由你不转变,裁判当不成了,必须转为教练,当教练指导各业务部门的工作,首先自己就要做到最专业,否则这个教练怎么当?这样的机制保证了责任到位、指导到位。

  金志国即将走过5年的青啤总裁之路,这5年由点到面、由面而形成青啤的发展蓝图,这张发展蓝图究竟有多少含金量,也许可以用一组数据来做一个小小的注脚,青啤2005年的销售收入比2004年增长16%,前六大品牌的销量占总销量的66%,同比提高7个百分点。青啤这几年实现了利润增长速度大于销售收入增长速度,销售收入增长速度大于产销量的发展目标。

  “我是老青啤了,有机会让我把自己的构想变成现实,感到很幸运”,“当我把这个企业交给下一任时,我希望这个企业是靠机制、靠系统支撑和发展,而不是靠个人意志,后人能够借助这个系统再创造。” 金志国说,“我们这一代企业家都是转型期的过渡性的企业家,跨国公司总裁的标准不是现在的标准。我希望自己能够与继任者一道,共同实现青啤的国际化的梦想。”

  人物档案

  金志国 出生于1956年,1975年参加工作,在青岛啤酒工作了30年。金志国毕业于中欧国际工商学院,目前正在攻读管理学博士学位。

  金志国自2001年8月起担任青岛啤酒股份有限公司副董事长、总裁。在此职位上,他负责制定并实施青岛啤酒的品牌战略和企业发展战略。在他的领导下,青岛啤酒实现了由“做大做强”到“做强做大”的重要战略转变,青岛啤酒品牌价值(199.91亿元人民币)、市场占有率(13%)、产销量、销售收入、出口销量、创汇额等指标2004年均居行业之首。2002年,他主导了青岛啤酒与美国安海斯-布希公司结成战略联盟,并领导青岛啤酒成功打入中国台湾市场,进一步加快了青岛啤酒向海外扩张的步伐。在金志国的领导下,青岛啤酒还打造出一套完整的质量管理体系。在成功通过ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系之后,2003年,青岛啤酒又通过了HAACP食品安全控制体系的认证,这是目前国际公认的食品安全控制体系。2005年,公司销售收入首次突破100亿元大关,总销量达到400多万千升。目前,青岛啤酒产销量已成为世界啤酒行业第八名,产品出口到50多个国家和地区。金志国正带领他的团队将青啤建设成具有国际影响力品牌的国际化大公司。

  在担任青岛啤酒股份有限公司总裁之前,金志国先生先后担任过青岛啤酒厂厂长助理、青岛啤酒西安有限公司总经理、青岛啤酒北方事业部总经理、青岛啤酒股份有限公司总经理助理等职。在担任青岛啤酒西安有限公司总经理期间,他成功地领导青岛啤酒西安公司实现扭亏为赢,将旗下的汉斯啤酒打造成西北地区的领导品牌。西安啤酒公司由从原来的每年亏损2400万元发展到2004年年盈利过亿元,这一变化充分展现了金志国对市场独到的把握能力和对企业的领导能力。


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