家电零售业：巨头并购的动力何在

　　★文/国家发改委体制改革与管理研究所研究员 高梁

　　7月25日，国美电器采用现金加换股方式，正式收购中国永乐。

　　国美和永乐合并后，新公司的门店数量将达到600多家，销售规模可能达到650亿元，是位居第二的苏宁电器销 售规模的1.64倍，这意味着国内家电连锁业巨头的竞争格局发生

了重大变动，原有均衡已被打破，新一轮“洗牌”开始。

　　这次国美永乐的巨额并购行动，是由什么样的力量推动的？可以说，其内在动力来源于行业内合理配置资源的客观要 求，外部动力是家电连锁业跨国公司大举进入中国市场展开并购行动所形成的压力。

　　首先，国美和永乐的合并反映了家电连锁市场合理配置资源的客观要求。

　　一般来说，零售企业当达到一定规模后，就具备了与供应商“砍价”的地位。所以，企业规模在很大的程度上决定了 企业的盈利能力或抗风险能力。大零售企业为改善自身地位，竞相增设网点，但如果网点过密，就会抬高经营成本，吃掉了利 润，也损害了竞争力。据报道，国美、苏宁、永乐、五星、大中5大家电零售巨头，每年在全国市场上投放的平面广告量是1 0个亿，而投入到后台管理工具上面的不到1个亿。近几年由于地价上涨，永乐的开店成本增加了4倍。国外家电零售业毛利 率可达25%—28%，而国内企业仅11%—13%。所以，家电零售企业的整合，在一定程度上有利于促进网点布局合理 化，实现集约化经营。

　　从企业的经营绩效看，中国家电零售业的盈利模式过度依赖“租金”类收入。我国家电连锁业尽管已形成了网络和采 配链，但数据说明，各企业主要不是通过自身连锁规模形成的“采供”差价获益，主要是靠主营业务之外的业务收入，即“价 外费”(即下表的“其他业务”，如进场费、广告费、促销费、店庆费等)。连锁企业通过扩大规模提高向供应商压价的能力 ，再通过低价格吸引顾客，营造“人气”，然后索取“进场费”。显然“价外费”收入和网点数量、销售规模成正比。

　　另外，大型连锁店往往依仗自身的规模和广泛的供销渠道，延期支付供应商的货款，这相当于长期占用无息短期融资 ，把资金成本转嫁给了供应商。这种不如人意的经营模式，一方面是我国家电低水平产能过剩的现状在流通环节的外部表现， 另一方面也暴露了我国家电连锁业自身的弱点。

　　收价外费并非中国特例，但中国的家电零售主业利润偏低(见下表数据的比较)，除激烈的价格竞争外，家电零售连 锁企业存在经营成本过高的问题，其背后可能涉及网点布局、用工和管理等方面的因素。

　　其次，家电零售连锁行业向外资全面开放，形势逼人。

　　2006年5月，全球最大的家电连锁商“百思买”(Bestbuy)，以1.8亿美元的价格收购了原国内排名 第4位的“五星电器”，目前正寻求并购国内排名第5的“三联电器”。白思买是零售业开放以来，第一家进入中国市场的跨 国公司，它的经营规模，几乎八倍于中国同行企业前三名之和，资金实力雄厚，拥有全球采购渠道，具备先进的

　　应对挑战，必须及时调整经营方针。减少过度竞争造成的重复建设和经营成本浪费，势在必然。国内家店零售巨头们 终于开始走到了一起。据报道，国美、苏宁、永乐、大中这些国内电器连锁四强的高层今年开始定期交流。其中三家企业曾设 想过以换股的形式达成联盟。

　　2006年4月，永乐与大中曾达成协议组成战略联盟。如果国美、永乐、大中实现合并，其联合体门店将突破90 0家，年销售额将高达800亿元，这一规模足以与刚登陆中国市场不久的“百思买”抗争。但是，大中于8月份单方面解除 了与永乐签定的合并协议。

　　关于这次并购行动是否会造成垄断的问题，要从两方面看。第一，目前中国家电市场还是一个竞争较充分的市场。即 使国美、永乐和大中加在一起，也不过占家电零售市场的15%左右，而通过家电连锁店销售的家电产品仅占到整个家电市场 的30%左右。相比之下，欧美国家连锁经营已占30-40%。

　　两大连锁企业合并的宗旨是提高自身的竞争力。所有大企业并购的经验都说明，企业规模骤然增大，企业内部的文化 整合、管理制度和流程的整合、人事的妥善安排和高超的管理能力，以及合理调配资源、提高服务质量，是真正实现一加一大 于二的必要条件。当然，这是需要时间的。