记者 刘慧

　　日前，我省3家省属院团正式改制为国有独资公司，浙江歌舞剧院有限公司、浙江曲艺杂技总团有限公司、浙江话剧团有限公司同时挂牌。这标志着省属文艺院团转企改制迈出了重要的一步。

　　院团改革一直被视为文化体制改革的重点和难点。率先改制的3家院团，将如何增强走市场和演出经营的能力？记者就此走访了省文化厅副厅长赵和平。

　　记者：院团转制必将带来人事制度的变化，在改革中，如何调动演职人员的积极性？

　　赵和平：转制的核心，是国有文艺院团转换经营和生存的整体机制，而不是简单地将院团人员的事业编制改为企业编制，更不是卸包袱。所以在转制过程中，必须在院团建立起现代企业制度，建立起有效的激励机制。

　　在改制过程中，我们需将院团领导培养成真正的“董事长”和“总经理”，或者引进与培养更多的了解艺术生产与市场、懂得现代企业制度与经营管理的复合人才。改制的目标是发展，而发展首先就要有强势的总经理，在盘活现有文化资源、增强走市场和演出经营能力的基础上，进一步引进社会资本，打造股份制有限公司，做强做大企业，甚至可以组建演艺集团公司。

　　目前，3家新公司的总经理都在努力转型。其实，在改制之前，3家院团已经不同程度地开始尝试走向市场。比如，浙江歌舞剧院去年的演出收入比2008年翻了一番，高达1600多万元。浙江曲艺杂技总团也是全省最早走市场的几个文艺院团之一，该团2008年根据市场创排的大型魔幻舞台剧《美猴王》已经在全国巡演了六七十场。眼下借着世博会的东风，从5月18日开始，在世博园附近的宛平剧院连演5个月的《美猴王》，将上演100多场。

　　记者：改革的目标是繁荣和发展，事关政府、院团、市场、个人的利益。转型过程中，院团最需要什么样的支持？

　　赵和平：打造专属剧场、促成剧场和院团的联合经营，是很好的改制配套措施。我们要将庞大的日常维持费用，用于主要支持院团、团体、个人在艺术上的真正创作。

　　就表演类作品的生产与市场而言，一般需要5个要素，即资本、人才、演出空间、购买与观众。原来国有文艺院团在国家体制和资金的保护下，基本维持了这些要素。现在转为企业化经营，尤其是在初期以减负高效为主要目标的时候，就会出现忽视长线人才建设与剧目储备等问题。

　　例如，众多院团已经多年没有专职编剧，买戏买剧本买演员之风蔓延。这一现象说明在没有大的资助下剧团发展存在短期行为。为此在本次体制改革的同时需要搭建一定的公共服务平台。

　　记者：照您的意思，我们是要建立优秀剧目与项目资助与扶助的平台，建立人才与作品培养、发现与交流的平台？

　　赵和平：是的。也许在院团转企的初级阶段，会有优秀人才流失，院团也会忽视编导类长线人才的发现培养。另外，一个好的剧目与项目也需要一个酝酿过程。为此，在院团改革的同时，我们要适当扩展创作中心的编制，增加艺术创作基金，让其成为孵化器，搭建人才和剧目版权流动、交易的平台。例如票务中心、节目交流市场、艺术器材租赁等服务的平台，以及电视、广播、报纸、网络等宣传平台的建立和完善。这样才能逐步建立和完善与市场经济相适应、与国有文艺院团性质和作用相配套的艺术生产、人事管理、收入分配和社会保障机制。让院团在用人上不再受到事业编制的限制，放开手脚广纳人才，根据市场需要，不断扩大演出队伍。

　　最后我想说，我们的改革决不牺牲被改革者利益。改革的目标不仅仅是文艺院团的转制，而是整个社会艺术创作演出生态环境的良性重建，是艺术软件、硬件和法规的重新配套。出人出戏出效益，创作与演出、艺术家、院团、政府、社会多赢的结果，才是我们期待的目标。