原标题：[深度]失控的控制欲：亚马逊如何丢了中国市场

　　记者 | 王付娇 彭新 于浩 周伊雪

　　编辑 | 文姝琪

　　4月18日下午，亚马逊中国位于北京远洋国际的办公室外，已经有多名物业保安驻守。他们是当天临时接到的任务，要持续驻守多长时间还不得而知。大楼的气氛骤然紧张起来，当日上午，亚马逊中国刚刚在公司内部宣布要在中国区裁员的消息。

　　正式裁员将在下周进行，亚马逊中国员工仍然目前正常上班。面对界面新闻记者关于裁员的问询，两名亚马逊员工都不愿多谈，表示“没有听说过此事”。

　　根据目前的消息，未来亚马逊在中国只保留亚马逊海外购（进口）、亚马逊全球开店（出口）、Kindle和亚马逊云计算业务。中国电商业务全部砍掉，这标志着这家在全球市场战无不胜的电商巨头在中国市场全线溃败。

　　如果说2006年ebay退出中国，是淘宝以小博大、商业模式上的胜利；那么到了2019年，亚马逊中国电商业务的正式退出，则是中国电商市场激烈发展的结果。阿里、京东、拼多多的激烈厮杀，让这家高高在上的电商巨头，在中国电商市场上逐渐失去了生存空间。

　　2008年，亚马逊的高峰期曾占有15.8%的市场份额，随后逐年下跌。从2012年到2018年，分别为：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。

　　与之对比的是，天猫和京东逐渐抢占了近50%和超过20%的市场。2008年至今，中国电商市场经历了天猫从淘宝中孵化、全面无线化转型、O2O等团购业务细分市场崛起、直播带货、内容电商崛起等等，但亚马逊中国一步也没有跟上。或者说，它不屑于跟进。

　　这15年时间里，亚马逊中国一共换过4任CEO：分别是王汉华、冯思哲 （Steve Frazier） 、道格葛（Doug Gurr） 、张文翊。这点和eBay很像，在与淘宝竞争的关键时刻，eBay决定用职业经理人来领导eBay，让创始人邵亦波靠边站——其结果是，一支没有灵魂的军队完全拼不过士气高昂的本土公司。

　　截至发稿，界面新闻记者采访了近20家本土和国际电商品牌，多数人对这件事早有预料，他们甚至认为，“亚马逊苦苦支撑这么久已经不容易”、“其实早就不在亚马逊做了”。其中一名商家表示，亚马逊中国的失败是“循序渐进”，可预见到的。

　　控制欲

　　亚马逊曾带着巨大的光环与话题来到中国。

　　2004年，亚马逊意图进入中国市场，寻找收购目标。在被当当网拒绝后，亚马逊看上了雷军的卓越网，最终以7500万美元的价格成交。

　　这场收购在业界曾引发巨大关注。2004年同期，亚马逊市值160亿美元，7500万美元占其市值千分之4.6。当时，阿里和eBay的战争还未结束，淘宝仅成立不到两年，亚马逊有足够的机会去占领市场。但直到三年后，亚马逊与卓越的后台整合才完成，正式更名为“卓越亚马逊”。

　　此后，亚马逊中国的员工们一直徘徊在“两个亚马逊”之间：一个是美国的，一个是中国的。亚马逊中国长期面临的最大挑战，仍然是本土化，包括决策、运营、团队等各个方面。

　　但亚马逊中国的团队真正有过掌握自己命运的机会吗？很难说有。

　　曾有亚马逊内部员工透露，其总部对中国区的控制度相当高，不仅普通高层接受采访需要汇报到总部，甚至是中国区办公室来了未登记的访客，都需要跟总部报备，否则就会接到质询。

　　曾在亚马逊任职的产品经理张军也表达了类似的看法，他的在职时间是从2012年到2015年，职级为6级，在公司内部获得的认证是叫Vender Manager。除了接触到产品部分外，还会涉及到整个业务流。

　　据张军介绍，在他任职期间，中国区的产品都是由美国总部统一负责的：由美国统一的产品经理设计交互，中国区没有更改交互的权限，中国区产品经理的主要作用，只是向上反馈意见。

　　总部的产品价值观和目标则无法被变通。

　　张军告诉界面新闻记者，亚马逊最核心的理念，是让消费者主动去搜寻东西满足他们的需求，这是一直以来不变的宗旨。

　　这样做的结果是，无论是产品调性还是商品的位置，亚马逊都不会给品牌太突出的展现，不给予消费者引导，更多地是让消费者找到他想要的分类，这是核心思想——满足需求，而不是刺激消费欲，创造需求。

　　这样的价值观也让亚马逊吸引了大批忠实的拥趸，在认同者眼里，亚马逊电商至今页面干净，难能可贵。

　　只是作为电商平台，在这个国内以GMV为核心目标的行业之中，仅仅“满足需求”是无法创造出更多订单的。

　　让用户多“逛一逛”，增加用户停留时间，从而刺激更多消费，已经成为中国主流电商市场的打法。为了满足这个被淘宝充分教育的用户群体，中国所有的电商App都提供了尽可能详尽丰富的产品信息。淘宝80后总裁蒋凡上任后采用的“内容化”战略，更是将这种精神发挥到了极致。

　　另一个典型的例子是，亚马逊“永远保持低价”这个核心价值观，在中国的执行也难以推进。

　　保持低价对于消费者而言自然相当友好，但在执行层面，亚马逊的方式是使用一套价格监测工具，会找出同款商品的全网最低价格，要求商家快速变价。这对于本土的品牌商而言是无法做到的——他们有自己的价格体系，国内市场渠道众多繁杂，不同的渠道又有各自的价格需求，商家必须动态调整以维持整体平衡。

　　在亚马逊上述价值观引导下，其总部的算法和页面设计逻辑与中国实际情况有非常大的出入，而对于此，亚马逊同样展现出了总部对中国区的控制力。

　　在收购卓越网后的第二年，也就是2006年10月，在没有任何过渡的情况下，亚马逊对卓越网进行大刀阔斧改版——版面风格完全效仿亚马逊，采取全球统一的模式，目的是节约成本，统一体验。亚马逊中国的产品，无论商家后台，还是消费者端，都坚决地贯彻了亚马逊帝国的总部意志和价值观。

　　商家拉锯战

　　与总部需要保持高度一致的风格，不仅让其普通用户逐渐流失，亚马逊中国团队面对自己最重要的合作伙伴时，也始终找不到合适的应对措施。

　　由于美国总部和中国市场的不同，亚马逊将其特殊的采销系统、仓储管理经验放到中国，曾给商家带来了很大的困扰。一旦商家和亚马逊之间存在争议、或发生损失，亚马逊中国的权限和处理流程，就会让沟通变得极其低效。

　　商家只能被动地、一步一步地和亚马逊拉锯，直到磨掉全部耐性。而同时，亚马逊中国的主要竞争对手天猫、京东正逐渐把商家沟通大会变成季度日常，让沟通尽可能扁平化，市场份额由此一路高歌。

　　2018年年底结算时，小波所在的公司最终决定在2019年放弃投入了两年的亚马逊渠道。一直亏损是主因之一，高峰时期，小波家的亚马逊店铺也只占到线上总销售额的5%。其撤退的核心原因是“看不到平台发展的前景、决定不再继续投入”。

　　这家公司是灯具垂直类目的行业领先者之一，经营亚马逊店铺共两年时间，从2017年到2018年。

　　“我们希望可以在天猫、淘宝、京东渠道外，尽力扩展亚马逊的渠道和线上占比份额，希望可以多条腿走路。但是亚马逊太让我们失望了。”小波对界面新闻记者说。

　　2018年初，亚马逊曾向小波公司采购了一批四五十万的灯具，三个月间相安无事——通常在这样的采购流程里存在1-3个月的账期。而后小波所在的品牌方综合判断，自己又进了一批货。半年后，亚马逊强制向商家要求退货，协商无果后，这批货最后还是积压在了小波公司自己手里。

　　通常在滞销情况下，诸如京东这样的国内B2C平台会处理得更加圆滑：或者与商家配合进行推广活动促进销售，或者在退货时也有准确的时间点，需与品牌方达成一致。

　　而亚马逊全盘退货的解释是，需要严格按照美国总部的库存计算和供货模式，没有变通。更让商家们无法接受的是，亚马逊整个结算周期并不固定，这让他们有强烈的不安全感。也就是说，在一年中的某个时间点，商家可能就会突然收到亚马逊中国发来的退货邮件。

　　账期是另一个麻烦事。

　　一家钻石品类的电商负责人王玮曾遇到过商家账单和亚马逊账单对不上的情况。

　　为了解决这笔对不上的账，王玮的公司与亚马逊总部和中国区业务部门来回拉锯，处理了整整三年。一直到2015年店铺决定关店，这笔由于对账产生的问题仍然没有结清。最后，这家公司甚至开始派专人跟进催促这一问题。

　　让王玮匪夷所思的是，商家与亚马逊总部甚至需要以英文邮件来沟通，无论是语言还是反馈效率，对于本土的商家而言都极其不友好。甚至很长一段时间内，亚马逊商家的后台页面一直也是英文。

　　这些看似细碎烦琐的问题，却是平台上每一个商家真正的核心利益——库存、账期与现金流。

　　可以说，总部的傲慢与控制欲，让在亚马逊入华后的若干年中，也一直无法在真正意义上服务好自己的商家，而商家却是平台最重要的输血方。

　　过度精英主义

　　亚马逊中国一共换过4任CEO，这种职业经理人的打法不仅让中国团队军心涣散，在对抗本土凶猛的竞争对手时，也让其步调显得谨慎而缓慢。

　　前面提到，在国内电商迅猛发展的每个时间节点，亚马逊几乎都没有踩上。比如，它错过了平台化的潮流——2008年建立的天猫已经有5万商家入驻，并成为国内最大的平台型电商，2011年销售额达到955亿元。而在2012年，亚马逊才上线“我要开店”平台。

　　张文翊是目前亚马逊中国的最后一任掌门。在此之前，她负责Kindle中国区业务。虽然出生在美国，但张文翊在加入亚马逊之前，曾在英特尔公司任职将近20年，并在美国、亚太区和中国等多个国家和地区任职，对中国市场非常熟悉。

　　亚马逊于2004年进入中国，首任中国区总裁是地地道道的中国人王汉华。王汉华在2012年离职后，亚马逊接连两任总裁都不是华人，市场上一直有猜测称亚马逊仍然期望选择一名有中国背景的人来担任中国区总裁，张文翊的上任似乎就是最好的答案。

　　张文翊的中文很好，但是，她依然无法在亚马逊的总部控制和中国激烈的本土竞争中找到突破口。这几乎是不可能完成的任务。

　　海外背景的CEO、总部紧收的控制权，以及迟迟交不上让总部满意的数据，一定程度上影响了亚马逊的人力策略和管理模式——过于看重海归背景，名校情结严重，非常精英主义。

　　反之，名校出身的人才也青睐于亚马逊。

　　“虚的东西太多，就会导致太讲究学历而不注重业务能力，因为业务能力实际上才代表你对中国市场的了解程度。”张军对界面新闻说。这里他所指的“名校”多是常青藤院校。

　　张军认为自己了解国内市场，业务娴熟，他知道如何把业绩做得更好。但在相当长的一段时间内，他感觉自己的升职空间存在瓶颈，他的竞争者们——海归和名校毕业生虽然实操经验少，但会带来非常多理论，这个环境对于张军这种“打野战”的人不太友好。

　　他做了一个形象的比喻，“我知道怎么把业绩做上去，我也知道’门‘在那里，是不能改变的。但是我知道怎么推开它，因为我曾经推开过。而精英管理层来了之后，想的都是‘我怎么改变亚马逊的这道门’。”

　　最后，亚马逊中国留下的大多是一些只会做数据的职业经理人。

　　因此，在2015年前后，亚马逊因为高管空降，有大批员工离职。张军也是在那个时候离开的。很多后来的入职者，也有去亚马逊中国镀金的想法。毕竟亚马逊中国是大外企，制度流程完善、专业度很高。

　　“很多人来到亚马逊中国这个‘黄埔军校’，然后就跳走了，后面许多人对亚马逊中国不是奉献，而是变成了索取。最直接的例子是，很多名校毕业生，来亚马逊中国不到四个月或者一年，就跳去了阿里。”张军说。

　　亚马逊中国走向何处？

　　如何平衡美国总部的预期、控制和中国本土激烈竞争的现实？

　　这是长期以来亚马逊中国需要回答的，但十五年以来，这个问题的答案显然还不够好。

　　直到拼多多异军突起之前，亚马逊中国长期以来都是一个尴尬的“万年老三”，甚至更差。

　　对于该地位，亚马逊一直以来的解释是更关注于长期增长。时任亚马逊中国副总裁方淦就曾解释，慢跑策略是根据亚马逊在国外的成功市场经验而制定的，核心理念在于，要培养消费者的习惯并非一朝一夕。

　　亚马逊认为对中国市场要保持足够耐心，重心在于提升客户对其产品和服务的满意度。

　　与中国同行相比，亚马逊中国前期更注重基础设施，比如IT系统和仓储物流的布局等。它的仓储物流不仅可以覆盖一、二线城市，还可以辐射到将近1200个县级城市。但阿里巴巴、京东等本地竞争对手也已很快意识到物流配送体系的重要，并迅速付诸行动，这使得亚马逊中国在配送上的优势被逐渐吞噬。

　　至今，亚马逊的仓储物流几乎存在感全无，截至2018年底，亚马逊在中国大陆的13个营运中心只剩下北京、昆山和广州三个城市。广州营运中心也在2019年初关闭。

　　另一个为亚马逊中国赢得口碑的业务是Kindle。

　　张文翊得以接掌亚马逊的部分原因在于，她成功地将Kindle全线产品引入中国，Kindle也与600多家出版社建立了良好的合作伙伴关系。目前，Kindle设备在中国的销售量仅次于美国位居全球第二。过去四年间，张文翊在中国市场主要带来两个“定制”，一是在中国首发白色版Kindle，二是跨境免邮的Prime会员。

　　很难说张文翊在带领亚马逊时期，追赶得不够努力。她曾表示，亚马逊中国明确了在电商方面的定位，“我们希望成为跨境电商的领头者，不管是进口方面还是出口方面”。直到2018年，她还在一直强调要用“多元文化助力创新”、打破亚马逊中国的天花板。

　　在她的任期内，2018年开始，亚马逊中国试图和网易考拉进行合并。据《财经》消息，双方采用换股方式进行谈判。但后来谈判不了了之。

　　亚马逊中国真的关闭后，Kindle业务该如何展开？不怕亏损的贝索斯还将在中国跨境市场上投入多少努力？我们都不得而知。

　　宁波新东方工贸有限公司CEO朱秋城指出，亚马逊这个电商巨头不会真正放弃中国的跨境进口市场，而且中国的跨境进口市场的市场份额也会越来越大，越来越诱人。

　　因为中国本土电商企业的强大，亚马逊中国在中国跨境进口市场的水土不服，亚马逊中国应该会采取以退为进，或者资本间接控制的方法来持续中国的跨境进口市场（类似之前和考拉想要谈判的资本合作）。

　　高级分析师张周平则表示，与亚马逊进口电商业务有着较大反差的是，亚马逊出口电商业务——“亚马逊全球开店”在国内的发展却是蒸蒸日上。

　　“亚马逊全球开店”业务在出口跨境电商平台中处于第一阵营的位置，业绩大幅领先于处于第二阵营的eBay、全球速卖通、Wish等平台。借助国内对跨境电商的良好政策，近年来，亚马逊全球开店加速对中国市场的布局力度，帮助卖家以创新和品牌致胜全球跨境电商出口、加速全球业务布局。

　　从这些层面上看，关闭中国电商业务对亚马逊来说，不一定是件坏事，中国的电商环境亦存变数。但如何解决导致这个结果的种种问题，亚马逊还需给出答案。

　　（根据采访对象要求，文中的小波、王玮、张军、Amy为化名。）

责任编辑：赵明