不信东风唤不回记中国改革功勋企业家王光兴

不信东风唤不回记中国改革功勋企业家王光兴

http://www.sina.com.cn 2003年10月14日09:13 海南日报

作者：王国雄何春玲来源：海南日报金秋9月，正是收获的季节，大地洒满了金色的阳光。　　海口美兰国际机场。刚刚从北京荣获“中国饮料业突出贡献奖”归来的椰树集团总裁王光兴，甫下飞机，便被迎接的人们团团围住了。面对鲜花和笑靥，这位在企业改革中敢为天下先的铮铮铁汉不禁感慨万端，他说：“我这一生曾先后领导过海口饮料厂（现椰岛股份的前身）、海口电子工业公司和椰树集团的改革，都取得了成效，特别是‘椰树’的改革，时间最长，难度最大，成效也最明显。中央和省、市领导及广大干部群众的支持，始终是‘椰树’改革发展的主旋律。” 　　在海南，几乎无人不晓王光兴的大名：他两次当上“全国劳动模范”，先后被评为“全国优秀企业家”、“中国首届创业企业家”、“全国优秀企业政治思想工作者”、“中国改革功勋企业家”、“海南省第一、三届功勋企业家”，并光荣当选全国第八、九、十届人大代表，海南省第一、二、三届人大代表和海口市第十、十一、十二届人大常委会副主任…… 　　在不少人看来，作为中国最早的改革创业型企业家之一，王光兴是经得起时间考验的、幸运的企业改革家，因为与他的改革几乎同时起步、名声甚至比他还响的国内其他企业家，不少已成为改革舞台上的匆匆过客，而他却顽强地存在下来。　　可以说，他现在是功成名就，荣誉等身。大凡一个成功企业家应有的荣誉，他都拥有了。然而，有谁知道，在一连串的荣誉背后，他饱尝了怎样鲜为人知的甜酸苦辣呢？　　改革难，当改革的领头人更难。在“椰树”17年的改革进程中，王光兴的每一步改革，都历经了曲折，伴随着风雨　　“明知山有虎，偏向虎山行。”王光兴深知，改革是新旧观念的激烈碰撞，是人们利益的重新调整和分配，是对旧的僵化体制和制度的一场深刻的革命。尽管改革难，但不改革更难。因此，为了他心爱的企业，他义无反顾地选择了改革之路。也因为他的这一选择，他注定要比别人付出更多的精力、气力和心血，忍受更多的误会、诽谤、嫉妒和磨难。　　“椰树”最初的改革，选择了以破“三铁”（铁饭碗、铁交椅、铁工资）为突破口。王光兴认为，“三铁”是企业亏损的病根，“三铁”不破，企业不保。于是，他率先于1986年在全国国有企业改革中实行破“三铁”：改革人事制度，搬掉“铁交椅”，让一些碌碌无为的干部下了台；改革工资分配制度，取消“铁工资”、打破“铁饭碗”，叫一些懒汉吃不上太平饭，一些“混混儿”无法再混下去。接下来，他从严治厂，懒散轻松的日子没得过了，使一些人憋得难受；他实行重奖重罚，那些在产品开发、技术进步、经营管理上做出贡献的有功者理所当然地得到了高额奖金，而违规者则受到重罚，工资不够罚扣数额的，还得从家里拿钱来补交。就这样，正气上来了，邪气压住了，企业面貌起了根本的变化，多年来的亏损被彻底治住了，广大干部职工欢欣鼓舞。　　然而，一些在改革中失去了既得利益的人不舒服了，在他们看来：抱旧皇历，日子平平安安；搞改革，满城风风雨雨。于是，有人敲着饭碗，上门找王光兴要饭吃。有人半夜打电话到他家，要求借钱“过生活”。更有甚者，有闹事者威胁：“你打破我的饭碗，我就打破你的家！”为防不测，王光兴每天上下班都得七拐八弯地绕道走，家里人也跟着过担惊受怕的日子。在这关键时刻，时任海口市委书记的陈玉益亲自下到工厂，表态支持改革，他说：“王光兴你大胆干，原来是怎么想的、怎么做的，就继续做。整个市委大院都在支持你，你不要怕别人的举报信……”陈玉益还在《海南日报》发表《推广“椰树”经验深化企业改革》一文，支持“椰树”的改革。市委的支持，像浩荡的春风，吹散了“椰树”上空的阴霾。　　改革风生云起，一环紧扣一环。王光兴认准企业的竞争说到底是市场的竞争，而没有名牌产品的企业是没有竞争力的企业，在市场竞争中终究是要被淘汰的。为此，他又一次率先在全国实行科技重奖（这比国家公开科技重奖政策至少早10年），提出新开发的产品投放市场后，按当年实现利润的3％～5％给予发明者终身效益奖。此举一出，令全厂科技人员跃跃欲试，灵感泉涌，天然椰子汁、天然矿泉水、天然芒果汁等著名饮料陆续开发成功。企业由此而进入新的发展时期。然而，有人却四处投寄告状信，指责王光兴“巧立名目，私分国家财产”。处在告?淳薮箐鑫兄械耐豕庑耍惺芰思蟮木裱沽Α? 　　是非曲直，自有公论。这时《海南日报》以巨大的勇气支持企业改革，1990年用1个月时间在头版以“30万元科技奖该不该发”为题展开全省大讨论，共收到省内外1000多读者的来信，认为该发的占97．3％。省监察厅经调查后，也公开表态支持科技重奖。海口市委正式发文，肯定“椰树”的做法。1991年3月，时任国家科委主任的宋健来海南考察，在听取有关王光兴解决脑体倒挂分配不公的改革汇报后，特地会见了王光兴。他握着王光兴的手说：“你敢于改革，解决脑体倒挂分配不公的问题，我非常佩服你的勇气和胆量。”“就是要坚持改革，吸引更多的科技人员到厂里来，多出几个世界首创。”宋健的这番话，肯定了王光兴的改革，为这场空前的大讨论划上了圆满的句号。　　“问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。”在“椰树”近20年的改革过程中，王光兴所遇到的阻力有多少？省政协副主席伉铁保曾在1990年任分管工业的海口市副市长，他说：“海南的厂长经理，被人告状告得最多的是王光兴，我接到的和看到的，叠起来有这么高。”他伸出一只手比划，手掌离地面的距离比茶几还高。还有他没接到没看到的呢。王光兴说，近几年来，某些人为了达到其不可告人的目的，诽谤、诬告有增无减。譬如，为保住企业人才，他提出“允许能人先富”，被指责为“制造两极分化，企图让能人暗地里送礼”；为把竞争机制引入企业，他提出打破干部、工人的界限，让干部能上能下，被指责为“排斥外人，拉帮结派”；为寻求企业长久发展的动力，推动产权改革，他提出“让五种能人持大股”，被指责为“想实行家庭家族化、封闭式管理，思想保守，人员老化”…… 　　“改革难，当改革的领头人更难。”这是王光兴发自肺腑的一句感言。面对改革途中的重重阻力和无休无止的诬告，王光兴始终以博大的胸怀默默地承受着。他坚信党和人民是会理解他、支持他的。事实上，连续几届省市领导和纪检、监察部门领导，对“椰树”的改革给予了始终如一的关心和支持，远在万里之遥的北京，中央领导也对“椰树”倾注了极大的关切之情。他永远也忘不了，1999年5月，中央在武汉召开中南六省区国有企业改革与发展座谈会，江泽民同志听取王光兴的汇报后说：“椰树集团的做法是国有企业改革的一种探索。”这字字千钧的评价，驱散了他心头的重重阴翳，激起了他无穷的斗志，他决心把改革这面旗扛到底。　　企业的改革到了今天，产权改革是最后的一关，也是最关键、最敏感、最困难的一关。王光兴说，不管前面是什么，他也要义无反顾地往前冲了　　1994年，“椰树”被国务院定为“全国百家现代企业制度试点单位”，从此，开始了几乎长达10年的产权改革。　　改革的思路来源于一次不起眼的摸索。1989年，王光兴决定扭转公司车队连年亏损的状况，搞了一个内部股份合作制试点：员工投资入股50％，厂方贷款出资50％，把按劳分配和按资分配结合起来，使员工既是劳动者又是股东。税后利润提取20％作为公积金和公益金，所余总额的30％为员工持股分红，70％上缴厂方。没料到，这一改革起到了立竿见影的效果，员工从关心自身利益出发，空前地关心车队的经营效益，当年就扭亏为盈，而且以后年年盈利，成为厂里员工收入最高的一个部门。　　“员工持股”的思路，于是贯穿于“椰树”改革的整个过程中。1995年经过半年多的酝酿，“椰树”确定了总体改革方案和发展目标：从根本上解决企业长期发展的动力问题，真正实现“资本主体股份化”、“投资主体多样化”、“产业主体人格化”、“经营主体能人化”，逐步把“椰树”发展成为产业多元化、产权明晰化、经营国际化、组织集团化、管理科学化的特大型跨地区企业集团。　　尽管在实施产权多元化目标过程中并非一帆风顺，但毕竟取得了一定的进展。1995年，由员工持股80％，集团持股20％，共同发起设立“椰树”果酱食品有限公司；同年底，由员工持股会、椰树集团和台湾依信企业有限公司共同发起，出资成立椰宝食品有限公司；1997年，由员工持股会控股80％，椰树集团参股20％，设立海南椰树制罐工业有限公司；1998年，由员工持股会控股60％，椰树集团参股40％，设立海南饮料食品有限公司，完成了集团最主要的企业———椰子汁分厂的改制工作。此外，由四分厂员工与3家代理商共同出资成立的喜仕佳公司、由持股会和两个自然人成立的物业有限公司也相继问世。　　王光兴对于“椰树”产权改革的状况喜忧参半。喜的是目前“椰树”已基本实现了所有制形式的多样化，员工持股制企业占了集团产销量和税收的70％以上。忧的是这些年不彻底的产权改革，并没有改变椰树集团的国企味道。集团下属的21个企业中，只有椰汁和制罐等少数企业实行了员工持股制，其余企业大体还处于国有体制的范畴。这种改?坪臀锤闹破笠挡⒋娴乃焯逯疲斐闪瞬煌潭鹊摹疤雇搿保岩孕纬伞坝攀ち犹⒛苌夏芟隆钡难沽疲苛似笠档姆⒄埂？銮遥迅闹频钠笠抵校惫て骄止刹⒉焕诘鞫笠的苋说幕院痛丛煨裕焕谖臀榷ㄈ瞬拧? 　　近年来，全国饮料同行中民营企业的高速发展，使得“椰树”存在的体制弊端暴露无遗，因而在竞争中节节败退。1995年前，国有企业“健力宝”和“椰树”一直是中国饮料十强中的前两名，民营企业“娃哈哈”与“乐百氏”当时还未能进入中国饮料十强。但时过境迁，仅仅几年时间，这两家企业就迅速上升至十强中的第一、第二名，“椰树”的排名则从第二跌至第七。严酷的事实使王光兴感到，不进行彻底的产权改革，从根本上革除国企的弊端，“椰树”就会被市场大潮淹没。　　1999年，椰树集团请中改院主持，并邀请包括国务院发展研究中心副主任陈清泰在内的许多专家，对“椰树”的总体改革方案进行多次论证、修改，最终达成一致意见：按照党的十五届四中全会精神，饮料不属于国家控制的企业，没有必要保留原方案定的20％国有股。于是，总体方案调整为：国有股100％退出。据此，王光兴进一步提出，“椰树”不仅要全面推行员工持股制，而且经营者和产销中的能人要持大股，从而把员工、特别是经营者的利益与企业的利益更加紧密地捆绑在一起，从根本上解决企业的推动力问题。　　省市领导十分关心“椰树”的改制。早在1995年10月，省长办公会议同意成立“椰树”员工持股会，并由省工业厅下文，经省民政厅请示国家民政部后，批准椰树员工持股会登记注册，拉开了“椰树”产权改革的序幕。2001年8月，省委扩大会议原则同意省经贸厅的意见，由“椰树”职工内部持股，不将“椰树”向外转让或拍卖。2002年7月，省长汪啸风在一件文件中批示：“椰树集团是我省工业战线上的一面旗帜。一定要果断决策，支持企业在改革和发展中增强竞争合力。” 　　海口市委、市政府不但多次肯定“椰树”改革经验，而且积极推动“椰树”产权改革进程。新任省委副书记、海口市委书记王富玉对王光兴的改革给予很大支持。2002年7月，他在“椰树”调研时说：“‘椰树’所取得的成绩有目共睹，主要是因为企业有以王光兴为首的靠得住的领导班子。”同年9月27日，他在市委理论中心组学习讨论会上做总结时强调，“椰树”牌天然椰子汁是国宴饮料，王光兴老总对此贡献很大。谁要是把“椰树”搞垮，谁就是历史的罪人。王光兴同志要搞好产权改革，继续为做好“椰树”这个名牌做贡献。　　来自“椰树”内部的广大员工的支持，让王光兴信心倍增。2002年4月23日，椰树集团召开集团领导、中层骨干会议，对“将企业全部国有股和部分职工内部股转让给某集团，并使其相对控股”一事进行不计名投票，结果出席的43人中，42票反对，不表决1票。同年5月23日，由市政府有关部门主持，分别召开企业骨干和职工代表会议，对“椰树”产权改革的实施方案进行民意测验，结果，绝大多数的骨干和职工代表都投了同意票。显然，王光兴披肝沥胆筹划的产权改革，占尽了天时、地利、人和。　　“企业改革到了今天，产权改革是最后的一关，也是最敏感、最关键、最困难的一关，这一关非过不可。”王光兴对记者说这些话时，饱经沧桑的脸上写满了坚毅和自信。尽管改革开放以来，善始善终的国有企业改革明星已是寥若晨星，但王光兴并不在意自己的荣辱得失。他说“开弓没有回头箭”，不管前面是什么，他都要义无反顾地向前冲了。　　在波诡云谲的市场竞争中，企业的改革必须围绕着提高企业的核心竞争力来进行。王光兴的巧妙之处在于，他通过深化改革，使“椰树”这艘航船不断绕过急流险滩，逆流而上　　“椰树”改革这17年，企业生存的外部环境始终十分严峻。国内饮料市场的竞争本来就十分激烈，对外开放市场后，洋饮料大举进入，使这种竞争形势愈发惨烈。上世纪九十年代初曾经名列国内饮料行业前10名的企业中，有七、八个已经被挤跨或吞并，“椰树”则一直处在风雨飘摇之中，稍有不慎，就会被淹没。面对波诡云谲的市场竞争，王光兴决心通过改革，内强机制，外占市场，不断提高企业的核心竞争力。他不会一味蛮干，而是审时度势，伺机而动，处处体现出一个成熟企业家的睿智。　　建立现代企业制度。“椰树”设董事会和监事会，实行决策权与经营权分离。企业班子结构形成了“五、四、三”三级梯队：集团经营班子成员平均年龄43岁，年富力强，全部具有大专以上学历，在本企业工作至少10年以上，经历了市场的摸爬滚打，拥有丰富的生产、经营和销售经验；各分公司的经营班子成员是从企业出色者中优选出来的，平均年龄只有37岁，都具有大专以上学历，在本企业至少有5年工作经历；董事平均年龄57岁，全部是企业的创业元老，在企业中发挥着掌舵、协调、监督的作用。　　逐步实现企业投资主体多元化。针对国有企业固有的弊病，王光兴近年力主在企业内部推行员工持股制，并且首先在集团的两大主力企业椰汁分厂和空罐分厂取得突破。目前，“椰树”已从国有独资企业，改制成以员工持股制为主的、含外商、企业法人、自然人参股的多元化企业。员工股份制企业的产值占集团总产值的85％，税金占72．5％，利润占100％。　　全面推行人才战略。市场竞争说到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁就能最终赢得市场。基于这样的认识，王光兴近年来致力于在企业全面推行人才战略。去年，“椰树”在全国范围内高薪招聘生产、营销中层管理人员，条件是大学以上学历，30岁左右，5年以上工作经历。一时反响热烈，应者如云。今年6月，“椰树”又以年薪百万，向全国招聘高级生产营销管理人才，引起全国震动，连一些著名外企的副总也萌生动意。目前，“椰树”生产和营销一线的中高层管理人员，“清一色”全是大专以上学历、富有朝气和闯劲的三、四十岁年轻人。与此同时，在“内部职工持股制”的改革中，王光兴实行“让五种能人持大股”，使股权向经营管理、营销、技术、纪检监督、生产一线五种能人倾斜，以稳住人才。近几年进集团的300余名大学生，也全部分配到基层当骨干。　　建立适应市场竞争的经营机制。上世纪九十年代以来，随着市场从短缺经济转变为过剩经济，卖方市场转变为买方市场，高消费转变为低消费，市场瞬息万变，竞争异常激烈。王光兴认为，为了在激烈的市场竞争中占得先机，就必须建立一套适应市场竞争的经营机制。“椰树”早在上世纪九十年代初期，就在全国建立了庞大的销售网点，有一支精干得力的销售队伍，并有一套行之有效的信息反馈、分析和对应制度。1998年上半年，“椰树”市场占有量出现前所未有的大滑坡，同比下降了30％多。王光兴及时组织有关人员，通过研究、分析市场动态和走向，做出了改变营销理念、营销策略和营销手段的一系列正确决策，使“椰树”在市场疲软的这一年又有了新的发展。　　实行决策的民主化和科学化。王光兴常说：“一个企业，决策的正确与否至关重要。决策正确，企业兴旺；决策错误，企业遭殃。”因此，在企业的重大决策问题上，他从来都是发扬民主，博采众长，从而依靠集体智慧，使企业绕过一个个急流险滩。1992年，正值海南泡沫经济的鼎盛期，有人看上了“椰树”拥有的闹市地皮，鼓动王光兴说：“投资房地产一本万利，机遇千载难逢，千万可别错过啊。”王光兴采纳集团大多数领导的意见，一心一意发展主业，不受房地产泡沫的影响。果然不久，房地产泡沫破灭，望着厂区周围一幢幢“半拉子”工程，许多人心有余悸，连称“好险”。在上世纪九十年代初中国企业“股份上市热”时期，好多够条件的不够条件的企业都“一窝蜂”般挤着上市，“椰树”一班人在王光兴的带领下，多次开会研究上市的利弊，最后决定从实际出发，不盲从，不跟风，不上市。此举使“椰树”避开了1994年股灾的风险，迎来了“椰树”发展的新的高潮期。　　春华秋实。经历了17年改革的风风雨雨，“椰树”终于从一棵弱不经风的幼苗长成了枝繁叶茂的参天大树。1988年扭亏为盈后，连续15年保持盈利。多年来年产值占海口市工业经济总产值的15％，列海南工业企业前茅。17年共创税利20．7亿元，其中利润8．64亿元，上交税款12．06亿元。逐步实现了投资主体多元化。研究和生产出国内仅有的能抗衡洋饮料的两大民族名牌之一的椰树牌系列饮料。其主导产品天然椰子汁、天然芒果汁和火山岩珍贵天然矿泉水进入了国宴饮料的殿堂。椰子汁和矿泉水两大品牌今年更是双双被国家授予“中国名牌产品”称号。自上世纪九十年代中期以来，“椰树”系列果汁饮料总产量一直居全国同行业前列，饮料罐头总产量全国排名始终在10强之列。此外，椰树集团的发展带动了海南热带水果种植业的发展，帮助了海南50万农民脱贫致富。总之，“椰树”品牌，早已是在全国、乃至全世界叫得响的品牌了。　　然而，王光兴不满足于已取得的成绩。他的目标是通过改革，把“椰树”建设成全国一流的集团化现代企业。　　他会成功的。　　（本报海口10月13日讯）