惠普在赫德手里悄然变化

　　据美国《商业周刊》报道，著名的IT巨头惠普最近可能会斥巨资收购身处困境的柯达公司。尽管，到目前为止，惠普还没有就此发表任何评论，但这一传闻在多方面得到印证。华尔街分析人士认为，如果这一传闻属实，这将是马克·赫德自担任惠普CEO以来的首次重大行动。上任五个月来，赫德在处事风格上一向低调，而华尔街也逐渐习惯了他的这种办事风格。但是现在惠普即将收购柯达，却使华尔街不得不重新审视赫德。

　　真枪实干

　　2005年4月，当托德·布拉德利正坐在位于圣地亚哥家中小院的沙发上时，他的手机突然响了，他的一个朋友打电话敦促他与惠普新任CEO马克·赫德谈谈。现在，惠普这家生产电脑和打印机的巨头正在寻找合适人才经营它价值250亿美元的PC业务。当时，布拉德利刚离开美国奔迈掌上电脑公司，他想了想，勉强同意试试。“我待在沙发上很长时间，认真仔细考虑了一下。”布拉德利说。

　　几周后，布拉德利与惠普签订了工作合同。那么，是什么促使布拉德利接受了惠普的工作？一定是惠普新CEO马克·赫德的个人魅力。像布拉德利一样，赫德也是一个说话坦率、真刀真枪干活的实干家。赫德似乎要结束他的前任卡莉·费奥莉娜给惠普带来的华而不实的印象。他要削减员工、公司规模和经营成本。“赫德似乎天生就是个善于把握重点的人，他更注重通过提高效率降低成本，而不是制造一些令人目眩的概念。”布拉德利说。

　　就任五个月来，赫德在惠普大政方针上的低调作风一直深受员工欢迎。在这五个月里，赫德没有特意举办过一次个人新闻发布会，也没有频繁出现在聚光灯下。而且，令人惊奇的是，赫德在经营战略上没有作出多大变化。事实上，赫德认为，至少到目前为止，他已经取消了剥离打印机和PC业务的决定，而这也是华尔街分析家希望的。

　　赫德并没有大张旗鼓地组织管理团队制定宏伟的计划，相反，他却试图将目前公司的经营策略稳定一下。“我们需要将每十五分钟就要使公司作出一件轰动大事的想法降降温，”赫德说，“我想那样做对公司毫无用处。坦率地讲，我不关心那些华而不实的策略，我们现在需要的是踏踏实实地干。”

　　从某种意义上讲，赫德的这种想法或许有些极端。许多专家已经逐渐认识到，现在模样的惠普是难以管理的。例如，从只值25美元的墨盒到价值上百万元的电脑，惠普的产品构造都显得不太灵巧，产品特性不像高效的戴尔电脑和时尚的IBM那样鲜明。同时，华尔街的分析家也认为，惠普需要缩小它的侧重点，需要通过重新定价或增加附加产品价值使自己的产品更富竞争力。但是，目前赫德没这样做。他打算按照以前的方式经营这家散乱笨拙的企业。

　　实用主义

　　如果没有这些巨大的变化，赫德也会有许多细小的惊人之处。例如，信息领域超级明星莫特在打算进入戴尔以前曾经帮助沃尔玛超市成为商业巨头，现在已经计划为惠普提供信息帮助。莫特认为，自从专注合并康柏以来，惠普几年内没有升级技术系统，现在惠普总算有个千载难逢的机会削减成本了。

　　更重要的是，莫特计划建立复杂的数据存储系统，这点与戴尔有些相似。这样的数据库可以使赫德瞬间看到有关惠普的许多重要数据。“赫德和我总在讨论是否在作出决定前，能否更多地立足于现实，而不是顾客。”

　　赫德的实用主义也在惠普的其他方面体现出来。费奥莉娜上任的头几年也在尽力像戴尔一样直接销售产品。但这样使惠普恶化了与零售商和其他批发商的关系，而这些人销售的惠普产品占到惠普总销售额的60%%。

　　现在，赫德正在设法修补与这些伙伴的关系，希望找到一条更加简便的销售渠道。当惠普向大公司和一些消费者直接销售产品时，它也希望能与掌握中小额客户销售渠道的批发商建立牢固的关系。

　　惠普达到这样的目标就要使批发商从出售惠普的产品中获得利润，而不是单单局限于一种产品上。“赫德总是从现实考虑问题，”个人电脑巨头TechData公司CEO斯蒂芬说，“很清楚，只要我们为他干得多，他就会为我们考虑得多。”

　　但是赫德还不打算把许多工作交给手下的人。他想在2008年达到自己的目标，渴望挽起袖子大干一场，以彻底结束惠普过去的噩梦。“惠普创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德就是那样，”在惠普工作了32年的老员工丹尼斯·肯回忆道。丹尼斯最近离开了惠普加入了世界最大的电子承包制造商Solectron公司。“不要谈论你打算做什么。只要埋头苦干，然后，让其他人谈论你。”他这样评价赫德。

　　提高效率

　　在惠普位于美国帕洛阿图市的总部会议室内举行的一次对赫德的采访中，赫德至多比预定时间晚了一二分钟便推门而进。四十八岁的赫德长得有点像IBM前CEO郭士纳一样充满朝气。与他的前任费奥莉娜相比，赫德有很多不同点。费奥莉娜圆滑、干练，在主要事情上富于冒险，而赫德却不是这样。对他而言最大问题就是如何改善惠普的业绩。赫德总是充满自信，但却对庆祝自己当选CEO的想法相当紧张。同时，赫德也打算在惠普营造起埋头苦干的工作氛围。

　　激励赫德工作的动力就是经常谈论惠普的处境和经营数字。他急于降低对公司业务不利的数字。赫德来到惠普的第一步就是与他的团队致力于实现2008年的财政目标。从那刻起，赫德和他的管理者就专注于增加和减少公司每个部门的业务。

　　这样的计算使赫德最终解雇了1.4万名员工，为惠普制定了每年35亿美元的预算。“明确三年后的目标，你就会考虑通过怎样的手段达到这样的目标，”赫德说。

　　他使用同样精明的分析师为自己的决定当参考。当惠普决定需要一个市场总监的时候，赫德设计了一张“专家地图”，上面写满了一系列候选人的专长和特点。他根据这份名单选择需要的人。这样的选拔过程使在惠普工作了26年的老员工凯西·里昂斯脱颖而出。当凯西·里昂斯在惠普市场营销方面工作将近11年时，作为打印部科室部门的主管为自己赢得了敢说敢干关注工作数字的称号。赫德希望对凯西·里昂斯的提拔能给公司带来好消息。

　　这只是一种强调达到效果的手段。在费奥莉娜当政时，销售人员被组成一个部门，与其他经营部门分开。这就阻碍快速地做出决策。在某些情况下，因为部门领导必须从销售部门获得销售信息，这也就掩盖了各部门对自己产品销售应负的责任。

　　然而，2005年11月1日，惠普的1万名销售人员将重新招回成立惠普一个经营部门。届时，惠普经营部门的主管们将控制70%%产品的经营，远远高于费奥莉娜30%%的数字。

　　为了进一步激励惠普员工，赫德也在计划重建奖励体系。费奥莉娜在任时制定了一份复杂的补贴方案，但是这份方案没有起到激励员工的作用，相反使员工摸不到头脑。按照费奥莉娜制定的方案，奖励是依据一些诸如与惠普运行有关的标准普尔工业指数的统计数字计算。这超出了员工预见的范围。新方法将直接根据惠普各部门和整体的经营效益计算。

　　奖励机制

　　现在赫德最大的问题是如何管理这家公司。在一系列的采访中，赫德和他的高级管理人员发表了对新惠普经营风格的看法，其中很多看法很像费奥莉娜当政时的老惠普，惟一的创新之处就是赫德提出的重建惠普的责任文化。以前，责任是惠普实施高科技的重要法宝。为了实施这一方案，赫德打算简化惠普的奖励机制，以使更多人根据业务和公司效益来评价员工是否合格，奖励合格的人，淘汰不合格的人。

　　赫德也理顺了费奥莉娜制定的导致责任不明确的管理体制，他赋予部门领导更多的权力。“我给你们更多的权力，你们也就越容易证明自己是个优秀的管理者，”赫德说，“相反，我越管得紧，越容易受到非议。”

　　惠普的变化不只局限于此。赫德一直试图从惠普外部吸收新鲜血液，而这也是费奥莉娜努力去做的。除了布拉德利，赫德还从竞争对手戴尔那里挖到了戴尔信息部经理兰道·莫特，作为惠普的信息经理。另外，赫德还在2005年7月，从惠普全球15万名员工中辞掉了1.4万人，以节省成本。

　　在2005年10月即将在纽约举行的惠普讨论大会上，赫德可能还会给众人带来更大的惊喜，其中一个就是如何扭转惠普当前的面貌。布拉德利正在考虑惠普是否应该重新修订方案，以使公司产品更能与戴尔相抗衡。布拉德利一直认为惠普应该表现得比戴尔更富于创新力。“我们必须让消费者认识到，惠普不是低价产品。事实上，惠普很有竞争力。”布拉德利说。

　　毫无疑问，赫德必须首先面对更加棘手的问题，他还有艰巨的任务。惠普的公务电脑业务一直无法与IBM和戴尔相抗衡，打印机利润也在下滑，而这两个领域的利润占到了惠普总利润的85%%。

　　不可否认的是，赫德正从对费奥莉娜运行体制的改革中获得收益。2005年8月16日，惠普宣布2005年第一季度公司效益要比华尔街预期的好。宣布的第二天，惠普股票上涨了13%%，以26.82美元收盘。投资银行美林分析家理查德·法姆认为，赫德和他的经营团队所做的工作正收到效果，同时他也谨慎地表示：“从长期来看，惠普要面临战略上的挑战，急需改善自身面貌。”