据新华社电 今年以来，受国际经济形势及汇率变化影响，我国家电业生产、销售、出口增幅均明显下降，这一行业再次面临严峻形势。

　　在这样的背景下，美的集团逐渐进入了人们的视野。它从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头，历40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在？在纪念改革开放30周年之际，记者走访了这家企业。解析美的发展历程的一些要点，也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。

　　企业扩张：不可浮躁

　　今年美的两次重大资本运作引起业内瞩目。年初，美的电器用16．8亿元收购小天鹅，成为国内仅次于海尔的第二大滚筒洗衣机产能基地。7月2日，美的又宣布牵手美国空调巨头开利，共同拓展海外市场。

　　“对于企业扩张，我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”美的集团董事局主席何享健说，“宁可走慢一两步，不能走错半步。”

　　纵观美的创业史，在发展顺利时能够抑制头脑发热的冲动，善于对自己说“不”，正是它得以持续发展的关键之一。

　　何享健确信，专业化是企业健康成长的必由之路。他说：“历史上搞多元化的企业，成功案例不多。中国市场需求很大，美的能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕。”

　　在这种理念主导下，美的对于企业扩张向来十分谨慎，没有十足把握从不轻易出手。谨慎之下的充分论证，使得近10年来美的十几个并购项目全部成功。其中最值得一提的，是1998年控股东芝－万家乐制冷设备有限公司。美的通过此次收购掌握了制冷核心技术———压缩机，成为国内家电业不多的在核心技术上突出重围的企业之一。

　　管理体制：不搞集权

　　1997年，一直被何享健看作是美的创业史上最大的难关。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，1997年集团的经营性利润更只来自一些投资收益。

　　反复思量，何享健认定毛病出在“集权”式管理体制上。他决心改革管理体制，实行“分权”，借鉴一些跨国家电巨头的做法，推行“事业部制”。将企业按空调、电扇、电饭煲等核心产品，划分为相对独立的部门，由部门经理具体负责日常经营，老板只要管好这些经理就行了。

　　这项旨在提高企业效率的改革立竿见影，当年美的就实现了销售收入29亿元，1998年50亿元，1999年80亿元，2000年达到105亿元。

　　然而，改革过程却是痛苦的，因为它打破了原有权力、利益再分配格局，遭到了内部既得利益者的强烈反对，当时企业高层里有90％的人反对改革。此时，何享健显示了他“铁腕”的一面。在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。

　　产权改革：主动申请

　　美的之所以能够顺畅发展，在很大程度上得益于较早完成了产权明晰的过程。

　　起初，像其他较早创业的企业一样，美的也是个“红帽子企业”，挂在集体名下。当地政府一直十分支持美的发展，但由于体制原因，企业经营常不得不按行政规律而非市场规律办事。

　　1992年，国家开始推动企业进行股份制改造。那时何享健还不太懂“股份制”是什么意思，但25年的营商经验告诉他，这是个好东西，它起码可以给企业带来几点好处：经营规范化、透明化，给团队适当增加外部压力。

　　美的的成功改制不无戏剧性。当时顺德的乡镇企业领跑全国，在有关部门评选的“中国十大乡镇企业”中，顺德占有五席。而美的只是其中较小的一家，本来并无把握成为产权体制改革的试点。政府鼓励大的乡镇企业试点，但一些规模大、名头响的企业都观望推托，只有美的四处游说，主动申请当试点。

　　就这样，美的成了全国第一家完成股份制改造的乡镇企业，1993年成为中国第一家上市的乡镇企业，2002年又成为国内第一家完成管理层收购（ＭＢＯ）的上市公司。