■核心提示

　　■对首钢国际工程公司这种企业体制来讲，实验型经济的建立和人才制度的形成，这两个是企业最基本的东西。它实际已经成为中国调整结构和转变增长方式的一个重要的公司模式。

　　■后危机时代，对中国企业、中国经济第二大冲击，就是全球气候变化规则，这直接涉及中国工业化模式的选择，我们知道在200年前，工业化发展进程当中，人们基本不用考虑环境因素制约，只需要考虑市场的约束和技术进步的约束。而当中国工业化的进程刚刚起步，我们不得不面对环境这一新的约束。这是其他发达国家在其发展历史上没有遇到的。因而，我们必须要探索自己未来的工业化模式。

　　■未来低碳的要求会越来越紧迫，所以首钢国际工程公司现在提出来，要转变生产发展方式，是非常适宜的。在转变设计方式和总包方式过程中，要有个转变，过去我们是向下竞争，你出多少钱，我卖给你；将来要向上竞争，就是靠我的质量，靠我的优质，价格合理，可以创造更高的利润。这也是我们转变发展方式的一个重要的方向和理念。

　　

　　加快发展的几点感悟

　　

　　何巍首钢国际工程公司董事长、总经理，教授级高级工程师，享受国务院政府特殊津贴专家。

　　第一点感悟和收获：必须以思想文化理念的解放来推进和引领企业的转型发展。

　　公司改制后，投资体制发生了根本性变化，带来了机制的变化，促进了企业发展目标的变化，必然要求思想文化理念要随之发生改变，否则就会抑制体制机制的活力。

　　改制之初，员工对改制的认识看法不一。有的对改制过于乐观，对困难和风险估计不足，认为首钢国际工程公司都是优良资产，体制一变，立刻就活；有的对改制流露出担心，受习惯思维、定势思维的影响，对改制既十分关注，又担心“新瓶装旧酒”。针对各种思想认识问题，我们紧紧抓住思想文化转型这一突出问题，开展了转型期创新发展大讨论，在思想观念的转变上解决转型期转什么，怎么转的问题，使改制的各种措施成为大家的共识，保证了改制工作的顺利进行。在公司改制的专门职代会上，改制方案、职工安置方案等文件得到职工以无记名方式高票通过。在改制过程中，没有一名职工上访或者写信。

　　为了迅速转变职工的思想观念，推进企业转型发展，公司每年都要开展主题思想创新活动。

　　2008年，新公司刚成立，我们开展了新公司、新体制、新机制、新观念、新举措“五新”解放思想大家谈系列活动，通过观念的转变和心智模式的改善，激发了新体制、新机制的活力，实现了用思想文化的转型，推进企业大转型的目标。

　　2009年，公司针对金融危机带来的市场不景气状况，又及时在广大员工中开展了我看开放、我看市场、我看技术、我看客户——“四个我看”解放思想大讨论活动。活动网页累计点击量达6000多人次，讨论区留言数量达300多条，员工围绕以市场为导向、以客户为中心的新理念，畅所欲言，建言献策。

　　2010年，为加快推进企业转型发展，公司开展“畅议过去、畅谈现在、畅想未来”转变发展方式大讨论活动，通过畅议过去看到我们的发展优势和潜力，通过畅谈现在看到我们与优秀企业的发展差距和不足，通过畅想未来明确我们的发展方向和目标。

　　思想解放了，观念转变了，眼界就开阔了，企业改革创新发展的步伐就更快。

　　第二点感悟和收获：必须注重对宏观形势、本行业发展趋势和市场的学习研究。

　　宏观形势、行业趋势和市场是做决策、制定战略的重要基础和依据。如果对宏观形势、行业趋势和市场看不清、摸不透、缺乏认识、判断不准，就等于蒙着眼睛走路，无法预知风险科学预测，无法及时调整采取措施，很难规避市场风险。特别是改制后，我们已经不可避免地进入了经济全球化的竞争环境中，全面实施走出去战略，不仅要对中国的经济形势、钢铁及相关行业的经济形势进行分析把握，还必须了解世界宏观经济形势。比如，对我们目标市场国家的政治、经济、文化、汇率、用工方式等，都必须有清醒的认识和把握。为此，我们请来国内著名咨询公司对新公司发展定位、组织模式选择、配套机制建设进行把脉寻求对策；多次邀请中国工程院院士殷瑞钰等冶金领域专家为我们进行技术讲座和行业形势分析，通过对行业先进技术等基本情况的把握，确立了在技术创新上攀登突破的目标和对策。今天，我们请来各位经济学家为我们的发展思路和方向把脉问症，还请大家不吝赐教。

　　第三点感悟和收获：必须注重资源整合和开放合作。

　　企业发展的能力，不在于你拥有多少资金、设备和人员，而是在于整合社会资源的能力。企业上市、联合重组、打造产业链、实施战略联盟等都是在打造整合社会资源能力。我们开展工程总承包，进军国际市场，发挥我们设计的优势是前提和核心，整合社会资源是根本保证。比如，我们和新日铁合作，成立中日合资公司，把我们的设计优势和新日铁的技术优势相结合，共同开发中国干熄焦市场；我们控股贵州首钢国际工程公司，拓展了中国西南的冶金市场；我们与中首、中钢等贸易公司合作，共同开发印度等海外市场。此外，我们与设备制造企业、建设企业开展了广泛项目合作，全力推进工程总承包。同时，我们和武汉科技大学开展了大型捣固焦炉核心技术合作研究和推广应用，与北京科技大学等高校开展了高层人才培养。

　　第四点感悟和收获：转变企业发展方式要注重企业核心竞争力的提升，从危机中寻找机遇。

　　面对金融危机的考验，经济复苏的步伐并非人们期待的那样乐观。最近国家对钢铁行业宏观调控的力度逐步加大，中国的钢铁企业生存的压力越来越大。作为以钢铁服务为主业的工程技术公司，要善于从危机中找到机遇。比如，从钢铁规模控制中看到淘汰落实产能、循环经济、节能环保、大型冶金设备国产化等方面有许多的市场机遇。这就要求我们必须从过去的工厂设计为主，迅速转到冶金新工艺、新技术、新材料、新设备的研究应用上来，通过自主创新来提升企业的核心竞争力，适应“黑色冶金”向“绿色钢铁”的发展要求。同时，我们也要看到发展中国家的钢铁市场正处于发展提升阶段，部分区域的国际市场需求较为活跃，而我们的技术水平在这些国际市场上有竞争优势，只要我们具备适应国际市场竞争的综合能力，我们完全可以在国际市场上闯出一片新的天地。

　　在改革中转变发展方式

　　

　　陈小川中国青年报党组书记、总编辑

　　我跟首钢有一个情结，原来感觉那是个非常遥远的地方。我在北京长大，参加工作以后，如果能够到首钢工作是一个非常荣幸的事。1965年我上中学那年，北京五中高考升学率第一次超过四中，成为北京市第一。后来我们全班毕业时只有一个人分配到首钢，大家非常羡慕他能有这样的机会。

　　实际上，我对首钢还一直有种崇拜之心。首钢国际工程公司三年改制能那么平稳，首钢是全国人民都关注的，改制这么大的项目，发展如此空前，而且顺利完成那么大项目的迁移，却没有出一点事啊！是不是？像首钢国际工程公司这么大的团队，你怎么能够平稳过渡？你们的书记、老总，那个官不好当啊！所以我说这个平稳是对企业家、对领导干部智慧的一种考验。

　　首钢国际工程公司这三年在发展中推进改革，在改革中转变发展方式，就像一个人骑自行车，只有往前蹬着，它才可以往前走，如果不往前蹬，自行车就倒下去了。首钢国际工程公司的企业理念是：以人为本，以诚取信，它的企业精神强调：求实、创新、自强。我想，这正是首钢国际工程公司成功改制的重要保证。因为，人是企业的第一要素和核心竞争力。在经过必要的思想动员和组织准备后，按照转企改制的步骤，遵从现代企业管理模式，积极稳妥地实施了从首钢全资子公司转变为首钢相对控股、经营者团队持股和技术管理骨干参股的多元投资公司。通过企业文化建设、制度建设、薪酬改革等多方面的工作，使改革真正落到实处。这个模式值得总结，值得推广。

　　钢铁行业要强调“绿色设计”

　　

　　杨宜勇国家发展和改革委员会社会发展研究所所长，国务院政府特殊津贴专家。中国人民大学博士生导师，中国劳动学会副会长。

　　在立足国内的同时，我想强调，我们这个公司对怎么走出中国，走向世界，也必须要有一个前瞻性的考虑。因为随着我们GDP的增长，原来钢铁是进口，现在多了，现在都出口了。现在是一种产品输出，随着我们国力的增强，肯定将是一种资本输出的方式，从产品输出转换为资本输出，即我们去国外建厂，把矿石拉过来，炼成钢卖出去，在当地变成钢，在当地销售，或者那个区域销售，要适应这个要求。

　　在国内，首钢国际工程公司的业务我看了一下，包括唐山那边，包括贵钢，多少还是在我们过去首钢集团合作的范围。怎么包别的大的钢铁集团的业务，这也是我们在国内成功的一个标志。再就是走向世界，走向世界我觉得未来有两个可以作为我们的重点布局：一个是拉丁美洲，一个是非洲，这是我们潜在的目标。同时，我觉得，像澳大利亚这样的国家，像俄罗斯这样的国家也是值得关注的。

　　在后危机时代，我觉得从战略型新兴产业的发展方向来看，比如新一代的信息技术、新材料、生物工程，新的工艺是最有前途的。所以，我觉得未来首钢国际工程公司应该提出一个概念，即“绿色设计”这样一个理念，配合绿色经济发展的趋势，搞绿色制造或者说绿色装备。因为即使在钢铁行业内部，我觉得未来肯定低碳化，你的生产线，低碳化也是一个发展的考量目标。现在通过新的绿化技术，像唐山那边可能会变得更好。

　　钢铁，在中国内部可能还存在着一个巨大需求，2010年我们中国的总人口才13.4亿，我们预计，中国的人口高峰是2033年，2033年大概14.5亿，我们中国还有1亿多人没有生出来，现在中国又进入高铁时代，高铁是什么？就是水泥加钢铁嘛，再加上一些核心供应技术，车辆装备，应该说对钢铁的需求还会很大。中国现在城市化率才46%，我们估计到2050年中国城市化要达到70%，那还有近30%的人要进城。若14.5亿×0.3，还有4.2亿的人从农村搬到城市，这都需要钢铁，要解决住房问题，人均住房面积还要扩大。到2049年，我们1980年代以来开始盖的房子又要重新盖一遍。

　　所以从消费端来看，国内市场的前景基本面还是向好的。当然了，未来低碳的要求会越来越紧迫，所以你们现在提出，要转变生产发展方式，是非常适宜的。在转变设计方式和总包方式过程中，我觉得可能要有个转变，过去我们是向下竞争，你出多少钱，我卖给你；将来要向上竞争，就是靠我的质量，靠我的优质，价格合理，可以创造更高的利润。这也是我们转变发展方式的一个重要的方向和理念。

　　中国企业如何应对气候变化规则

　　

　　李向阳中央政治局第五次集体学习（2008年4月）主讲人。

　　中国社会科学院亚洲太平洋研究所所长、中国世界经济学会副会长。

　　后危机时代，对中国企业、中国经济的第二大冲击，就是全球气候变化规则，这直接涉及中国工业化模式的选择。我们知道在200年前，工业化发展进程当中，人们基本不用考虑环境因素制约，只需要考虑市场的约束和技术进步的约束。而当中国工业化的进程刚刚起步，我们不得不面对环境这一新的约束。这是其他发达国家在其发展历史上没有遇到的。因而，我们必须要探索自己未来的工业化模式。

　　目前，围绕全球气候是否真正变暖在技术层面还存在争议，然而一旦全球新的气候变化规则制定出来以后，对任何一个国家的经济发展，对任何一个企业来说，这都是一个必须面对的真实命题。这一规则一旦制定出来，我们的企业就得跟着走。

　　我们知道，减排对不同行业和国家的影响是不一样的。例如，能源和重化工业的碳密度通常要比服务业高8~10倍；发展中国家的碳密度整体水平要比发达国家高出4~5倍，原因是发达国家已经完成了工业化进程，产业结构呈现出轻型化特征，目前，发达国家的服务业占GDP的比重大都在60%~70%，这是发展中国家完全不可比的。

　　未来伴随全球气候变化规则的形成，减排的压力会越来越大，这就需要我国企业在产业结构、投入要素结构、技术创新模式、贸易与投资方式等各方面做出重大调整。以技术创新为例，传统的创新无外乎两种，一是工艺创新，二是产品创新。一项技术创新要么能提高产量，要么就是创造出一种新产品或者是增加产品的新功能。但是，以应对气候变化的减排规则一旦制定下来以后，企业的技术创新模式就要发生变化。有些技术创新可能既不增加产量，也不会明显改变产品的功能。电动汽车跟传统的燃油汽车相比，对使用者而言功效几乎没有任何区别，甚至启动得更慢，但是它却是高科技产品，原因就在于它实现了减排。因此，我们说未来企业技术进步的路径和发展方式可能都要发生变化。

　　应对气候变化的减排规则一旦制订下来，企业的能源消费模式也要随之发生变化。减排的核心不是直接提高传统化石能源的生产成本，而是要提高化石能源的消费成本。我们知道化石能源的成本之所以低，是因为消费环节碳排放成本没有计算在内。现在提出的无论是碳税还是碳交易，结果都会提高化石能源的消费成本。对此我们一定要有清醒的认识。对于我国进出口贸易的能源消耗和碳排放，许多研究显示，我国是一个能源的净出口国和污染的净进口国。也就是说，中国实际的碳排放量要远高于我们实际的消费量。相反，发达国家是实际的碳排放量小于实际的消费量。我们生产产品产生了污染，但产品却服务于发达国家消费者。问题在于，人家还不领情，下一步人家还要对你的出口产品征收碳关税。

　　有人可能问，WTO的多边贸易谈判不能解决这一难题？我认为希望渺茫。现任世界贸易组织秘书长拉米有一句著名的口号：气候第一，贸易第二。由此可见，未来的多边贸易规则肯定是要把气候问题放在第一位的，只不过现在联合国层面碳排放规则还没有定下来。这种格局将会改变企业对能源需求的选择，进而也将改变产业结构及其布局。

　　对企业来说，尤其是对我国重化工业的企业来说，首先要意识到，高耗能、高污染的生产模式是不可持续的，同时污染自己、服务于全世界消费者的格局更不可持续。然而，我国的城市化、工业化才刚刚起步，又迫切需要一个强大的重化工业。像美国的第三产业占GDP的比例已经达到了70%左右，而我们以重化工业为主体的制造业则占居经济的主体。在这种意义上，调整产业结构是实现减排的必要条件。要克服这种矛盾一方面需要我们把重化工业的富余产能通过对外投资转移到国外，另一方面要调整技术创新的模式，大力发展以减排为主的创新。

　　总之，与危机前相比，后危机时代，全球经济增长的方式和模式将会发生重大变化。对于中国这样一个大国而言，工业化进程尚未完成，这种变化不仅对宏观层面的经济发展方式影响非常大，而且对微观层面的企业，尤其是重化工业的企业影响将会更大。应对后危机时代挑战的根本出路在于实现经济发展方式的转变。尽管在国家层面对此已经形成了广泛的共识，但我们必须认识到，转变经济发展方式的主体是企业。如果离开企业的参与，转变经济发展方式应对后危机时代的挑战只能是一句空话。

　　抓住两个支撑点

　　

　　魏杰清华大学经济管理学院教授、企业战略与政策系主任、中国经济研究中心主任。近20年来，他的学术思想一直领先我国经济改革实践，被称为“先思一步的经济学家”，又有“魏指点”的称号。

　　前面我讲了，首钢国际工程公司是改制而生，属于生产型服务业，正在实现战略的根本性调整。现在我再谈谈关于这个企业未来的体制变革。

　　如果从生产型服务业来看，从你的战略优势要走向生产方式创新这个角度来讲，你这个体制里面有两个支撑点，这在国际上是有案例的，这种企业的支撑点，体制上有两个，一个是实验型经济，这个是你企业的重要支撑点，你对产品功能、工艺流程，一定要有创新。实验型经济对一个企业来讲，还要发挥你原来做得比较好的整合社会资源，就是产、学、研结合问题。与中国一流的企业，一流的大学进行战略性合作。比如你产品功能定位的调整，新材料实验室你可以借鉴像清华大学这样的实验室。这就是实验型经济。当然，这样这个成本会非常高。但这个支撑点我觉得对未来是很重要的，要把这个支撑点找出来。

　　另外一个就是人才制度，人才很重要，人才制度是一个重要的支撑点。这种企业的人才制度的重要特点是强调人的差别，这不同于一般的企业。这种人的差别是作为人才制度的一个重要出发点，强调人是不同的，强调人是有差别的。所以在人才设计的这个差别上，有几个层次，第一，能力的差别决定岗位的差别，能力差别很大，岗位差别就很大。第二，岗位的差别决定收入方式的差别，岗位不一样，收入方式差别就很大，有的是工资制，有的是年薪制。第三，收入方式的差别决定收入水平的差别。国有企业过去最大问题是大锅饭，而它不一样，这是一个真正转轨。

　　对首钢国际工程公司这种企业体制来讲，实验型经济的建立和人才制度的形成，这两个是企业最基本的东西。我想我们已经转向多元控股了，那么大锅饭、平均主义就要淡化，建立这种体制是非常有意义的。刚才何总关于人才那几条，我发现，看来你已经进入角色了，我觉得你已经很明白。所以，未来的发展在企业体制上把这两个亮点突出一点就更有意义了。

　　我对首钢国际工程公司的未来抱有很大希望，未来我可以多来你们这儿看看，我觉得在中国来讲，不仅是咱们首钢国际工程公司的事，它实际已经成为中国调整结构和转变增长方式的一个重要的公司模式。因为这种生产型服务业，实际又非常重视对产品功能、工艺流程，生产设备的创新，说明这种生产型服务业对生产结构会带来非常好的导向性的变化。你这个生产型服务业搞产品创新，不仅服务中有导向，你自己也创造了市场需求。谁能创新需求，谁就有发展的未来。

　　我觉得这是一个新的企业模式，我们中国青年报把这个企业作为一个典型，真是选对了。做这个事是很有意义的。所以我们也要呼吁政府乃至社会，关注这样的企业，因为它对完成目前中国的结构调整和增长方式转型是非常有意义的。

　　版式设计 杨大昕

　　摄影 陈剑

　　录音整理 海平