龙虎网讯 六家重组后的市属国有企业集团昨天揭牌，将我市新一轮国有资产管理体制改革向前推进了一大步。

　　作为我市综合改革工程的重要组成部分，此轮国有资产管理体制改革确立了两大目标，一是要明确主业，大力推进国有企业重组整合，优化国有企业战略布局，形成八大类定位清晰、分工合理、功能明确、主业突出、管理顺畅的市属国有企业集团化发展新格局；二是要形成国有企业良好的内部管理机制和有效的外部监督机制。

　　昨天成立的六大集团，涉及近1300亿元资产。记者邀请市相关部门负责人、院校专家、改革涉及到的企业领导人，对千亿国有资产重组背后的内涵进行了全方位解读。

　　解读一

　　亟需通过改革， 解决四个突出问题

　　记者了解到，我市希望通过推进此轮国有资产管理体制改革，解决国资国企改革发展中存在的四个突出问题——

　　分布散。目前，南京有7000多亿元的国有资产总量，在全省各市中排名第一位，但是资源分散、结构不合理，有些资产分布在开发区、指挥部，有些分布在市各有关部门，市国资委直接监管企业也存在企业户数过多、资本集中度低、企业经营同构化现象。

　　运营难。目前我市重大产业项目和重大城市基础设施建设中，都是以国有企业为主，但国企运营面临不少问题，一方面存在经营资产比例低、资本金到位率低、资产负债率高等现实问题；另一方面存在历史遗留问题，困难企业多、维稳压力大。

　　后劲弱。市属国有资产主要集中在现代服务业、基础设施、制造业、公用事业等四大板块，虽然每个国企都有一个相对明确的发展规划和主业，但面对新形势、新任务，国企转型、创新、跨越发展能力不足，尤其在新兴产业、科技创业创新等领域缺乏骨干企业和新的增长点。

　　管理松。总体上看，我市国有资产管理体制不断完善，但是政企、政资、经营权与所有权“三分开”，权利、义务、责任“三统一”，管人、管事、管资产“三结合”的国资管理制度没有真正建立，束缚了国有企业的发展。

　　解决这些问题，唯一的办法是深化国资管理体制改革。

　　南京市国资委副主任唐文彬介绍，这次国有资产重组按照“主业做精、规模做大、资产调优、整体调强”的目标推进，同时通过构建国有资产统筹运营和统一监管两大体系、建立五大管理机制，实现对全市企业国有资产运营管理的有效监管，促进国有企业做大做强。

　　国有资产统筹运营体系主要是通过推进市属国有企业整合，调整优化国有经济布局结构，重点围绕打造八大类集团，形成产业定位清晰、分工合理、主业突出、管理顺畅的国有资产运营管理新格局。通过完善全市企业国有资产统一监管体系，将尚未纳入国有资产监管范围的市级党政机关所属企业、开发区所属企业全部纳入国资监管体系，由市国资委统一履行出资人职责，实现全市企业国有资产“统一出资人、统一资产统计、统一制度规范”的全覆盖监管新局面。

　　此外，市国资委通过建立法人治理机制、战略管控机制、风险管理机制、激励约束机制、可持续发展机制五大管理机制来保障两大体系的有效运行。

　　解读二

　　组建六大集团， 实现国资新布局

　　此次新成立的六大集团，资产庞大，涉及面广，记者粗略计算，重组涉及的资产总额将近1300亿元。我市相关部门负责人称，组建六大集团，实际上体现了国资的新布局。

　　机电、医药、化建、轻纺集团全部归入新工集团

　　重组后的南京新工投资集团有限公司（简称“新工集团”），将对我市机电集团、医药集团、化建集团、轻纺集团进行人、财、物的集中管理。市国资委代表政府履行新工集团的出资人职责。

　　作为市属工业类集团，新工集团的主要职责是，大力推进先进制造业和战略性新兴产业发展；发挥国有企业主导作用，负责重大和重要的产业发展项目融资并进行先导性投资；承担市属国有工业企业的经营管理、资产保值增值及维护稳定任务。该集团的资产规模将达到390亿元。

　　梳理国资集团资产，组建四个新集团

　　按照“产业相近、业务相关、管理协同”和“资产、人员、债务同步调整”的原则，国资集团所属企业及资产此次进行了分类重组，组建了紫金投资集团、商贸旅游集团、安居建设集团、新农发展集团。国资集团所属文化类企业（股权）划入南京市文化投资控股（集团）有限责任公司。

　　紫金投资集团是市属金融投资类集团，主要从事银行、证券、保险、信托、担保等金融企业股权投资，创业投资和风险投资，资产运营管理。集团资产规模将达到210亿元。

　　商贸旅游集团是市属商旅类集团，主要从事重大商贸、旅游、物流基础设施项目的投资、建设、运营，会展中心，园林旅游不动产的经营管理。其资产规模将达85亿元。

　　安居建设集团是市属住建类集团，主要从事保障性住房和中低价商品房建设，土地一级开发整理和持有型物业的开发、建设、经营。集团资产规模将达220亿元。

　　新农发展集团是市属农业类集团，主要从事大型农水基础设施建设，现代农业创新载体建设，土地整理开发。集团资产规模将达8亿元。

　　组建地铁集团，实现建设、运营适度分离

　　此次新组建的地铁集团资产规模达385亿元，下设地铁建设有限责任公司、地铁运营有限责任公司、地铁资源开发有限责任公司三个全资子公司，分别承担我市地铁的建设、运营和资源开发责任，实现事、企和建设、运营、资源开发的适度分离。

　　据了解，下一步，我市将对市级党政机关、参公单位和全额拨款事业单位所属企业、股权进行全面清理，按照“产业相近、业务相关”原则，划入相应市属集团，进一步壮大各集团的资产规模。

　　解读三

　　推进“聘任制”“任期制”， 国企用人走向“市场化”

　　伴随市属国有企业的资产重组和重新布局，国有企业领导人的任用和管理方式也将大步走向市场化。“聘任制”和“任期制”成为此次改革中的亮点。通过市场化的选人和激励方式，我市要在国有企业中形成“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的机制。

　　推行“聘任制”和“任期制”，每届任期3年，考核合格才能续聘

　　据市委组织部相关人士介绍，此次改革，国有企业用人制度将出现三个重大变化。

　　变化一，企业董事会、党委会成员实行委任制；经营层成员实行聘任制。对委任制人员的管理参照聘任制方式。企业领导人员均实行任期制，每届任期3年。

　　变化二，由企业董事会与聘任人员签订聘任合同。聘任合同中应明确聘任双方的权利和义务。市国资委（党委）与企业董事会、党委会成员签订年度和任期工作目标责任书。聘任合同和目标责任书均作为考核评价的依据。

　　变化三，对于任期考核合格的，可以续聘。对于年度或任期考核不合格，或有其他不适合职位情况的，应当解聘或不再续聘。其中，本次管理体制改革之前身份为市管干部的人员，转任企业非领导职务；本次新提拔及今后选拔并聘任的人员，根据工作需要和个人情况做出相应安排；对以市场化方式选聘的领导人员，原则上应采取第三方派遣的用人方式，如解聘或不再续聘，应将人员转回第三方机构。

　　市委组织部人士认为，此次用人制度改革，意义深远，解决了国有企业传统用人制度上的多个顽疾。

　　比如，它解决了干部“上得来，下不去”的问题。过去，国有企业的干部任用主要经过选拔程序上来后，只要没出现大的失误，会一直干下去。而现在，以3年为一个任期，开出考核指标，不符合要求可以不续聘。解聘以后，你就是一个“市场人”。

　　它还解决了以往国有企业干部考核中缺少依据和标准的问题。任期制设立了考核指标，并设定了日臣核、试用期考核、任中考核、任期考核等多种方式，形成一套全面的考核体系。此外，改革还强调考核和领导的薪酬挂钩，可以发挥更大的激励作用。

　　改革还推进了国有企业的“去行政化”。过去，很多国有企业参照了党政行政机关的管理服务方式，不少委任制的企业干部都有行政级别。而推行聘任制和任期制，实际上是要淡化甚至取消这种行政级别，让国有企业干部“能上能下”，打破终身制，进入市场化、契约化的轨道。

　　这样的干部任用和管理方式，实际上是要还董事会决策权，强调发挥法人治理结构在企业发展中监督、决策、执行的核心作用。

　　据了解，今年内，上述用人制度改革将在我市市属国有企业中全面推行。

　　1 2 下一页

　　来源：南京日报编辑：孙婧

　　解读四

　　改革地铁管理体制， 适应建设发展形势

　　南京市编办人士介绍，“十二五”期间，南京进入轨道交通建设高峰期，将投资约1000亿元，建设近200公里的地铁及城际轨道。这对我市地铁建设和运营管理水平提出严峻挑战。新的形势要求与时俱进，改革现有建设和运营不分、事业企业混岗混编的管理体制。

　　长期以来，南京地铁实行的是事业机构、企业机构合一的管理体制。指挥部、总公司、有限责任公司三块牌子、一套班子运作，实施建设、运营、资源开发“三位一体”的组织架构，内部事业身份人员和企业身份人员混岗使用。

　　从各地地铁发展的经验看，在建设之初采用高度集中、事企合一的管理模式取得了很好的效果。而在地铁建设和运营达到一定规模后，这种管理模式带来的融资、运营安全、国有资产监管等各种矛盾和问题就日益凸显。

　　经过研究论证，南京形成了地铁管理体制改革的总体思路——

　　坚持“三个分离”，即政事、政资、政企、政社、事企分离；建、运分离，突出专业化分工；人员身份岗位分离，实行统一的人事管理制度，原事业编制人员档案身份保持不变，实行档案工资，事业编制不再进人。

　　强化“三个保持”，即保持融资功能不断强化；保持体制转换平稳；保持人员队伍稳定，老人老办法、新人新制度，确保体制调整顺利推进。

　　专家观点

　　南京大学管理学院教授茅宁—— 让国企领导变成真正的“企业人”

　　南京大学管理学院教授茅宁教授说，国有资产管理一直是困扰我国的难题，其中最突出的一个矛盾就是国有资产运营效率不高，运行质量好坏不均。在这种背景下，南京市的改革是非常正确的举措。

　　数据显示，2011年，中国中央国资委管控的所有央企创造的净利润是9000亿元，这个数字看上去不小，但是回头看它的总资产投入，你会吃一惊——是27万亿，投资回报率3.2%，甚至低于一年期的存款基准利率。

　　他说：“在国有资产管理改革中，是好资产，我们就应该继续去做大它，如果是坏的不良资产，亏损或者效率不高的，我们要让它逐步退出，从整体上来提高国有资产运营效率。用人上，过去政府选派干部来管理国有资产，一个人既是企业领导又是市管干部，这是不符合经济规律的。要让企业领导变成真正的‘企业人’，避免两种体制的冲突。”

　　企业声音

　　险紫金投资集团董事长王海涛—— 通过改革释放活力防范风险

　　在紫金投资集团董事长王海涛看来，这次体制改革意义深远而积极。他说，企业是市场经济的主体，需要通过体制改革，通过聘用制、通过绩效考核来发挥企业活力。

　　同时，新的国有资产五大管理机制，更强调“母体公司对子公司的战略管控”，子公司的权力受到约束，这将督促企业行为合乎规范，利于企业健康发展。在风险管理机制下，财务管理上实行董事长、总经理、会计师的联签制度，这是在总结过去经验教训的基础上做出的一个重要举措，将促使我们未来的项目投资更符合国资的管理要求，最大程度防范风险，使南京国有经济运行得更加健康、更加平稳。

　　上一页 1 2

　　来源：南京日报编辑：孙婧