现代化的陕鼓总装车间一角。记者 张波 摄

　　本报讯 （记者 郭欣） 从单一的产品供应商，到现在可以为客户提供“保姆式”服务，将业务拓展为三个大板块，陕西鼓风机（集团）有限公司经历了巨大的转变，这个转变也让集团具有了更强大的市场竞争力。

　　从产品供应商到系统服务商

　　陕鼓集团目前下设陕鼓动力、陕鼓备件、陕鼓西仪、陕鼓西锅和陕鼓实业等6家子公司和1个研究院，传统产品有轴流压缩机、离心鼓风机、仪表、锅炉等。主要服务于国民经济的支柱产业，包括石油、冶金、化工、电力、环保、制药、能源等行业。

　　以前陕鼓只是单一的产品供应商，向客户供应所需设备，“但这样的企业不具备市场竞争力。单纯的生产什么卖什么的企业，抗风险能力差，一旦遇到金融风暴，企业就会面临很大风险。”陕鼓集团总经理李宏安说，曾在2002年，他们拿到了宝钢TRT项目683万元的主机订单，创新提出一揽子解决方案，即在卖主机的同时提供厂房、基础外围设施建设的配套服务，订单额一下子就从683万元变成了3080万元。这一对比坚定了陕鼓打破行业界限，加快转型的决心，从单一产品供应商向能量转换领域系统问题的解决方案商和系统服务商转变。“用我们的设备，我们就会为客户操心，为客户提供‘保姆式’服务。”李宏安说，除了必备的后期服务，陕鼓集团还会帮助客户监测机器的运转是否正常、检测设备，在设备出现问题时为客户提供“药方”。

　　同时，陕鼓集团对所有业务进行梳理，并将业务分为产品供应、工业服务、能源基础设施运营三个板块。目前，三个板块的销售额度旗鼓相当，后两个板块的订货总量比例还在不断增加。

　　放弃非核心业务拓展新市场

　　转变产品结构是一方面，陕鼓还以市场为导向，加快国有体制改革，在改革中加快整合亏损或没有前景的企业，内部实行优胜劣汰。同时放弃了铸造、机床维修等非核心业务。

　　李宏安告诉记者，以前陕鼓集团的设备处大约200人，负责维修、保养机床等，每年所花费用约2000万元。“但维修机床并不是我们的强项，且成本偏高。所以我们放弃了这项业务，在2005年将设备处撤销，把机床维修、检修业务对外招标，外包后只有1000多万元，直接成本降低了几百万元。”同时，将这些人员统一转岗培训，进入服务产业部，主要对陕鼓的风机产品进行维修检修和用户现场设备服务，直接与客户接触。仅去年一年，他们就拿回了10亿元的订单。陕鼓就是这样让员工在与客户的接触中，发现更多的商机和客户的需求，扩大销售。

　　放弃非核心业务节省下的成本，被投入到企业擅长、更能产生效益的地方。陕鼓集团相继组建了产品服务中心、自动化中心等部门。近年，分流转岗的人员达到近550人，一开始似乎是减少了工作岗位，但实际上随着拓展的业务又增加了很多新岗位。

　　转变经营模式企业大发展

　　2011年9月，陕鼓集团又进行了一次新尝试，在徐州投资建设气体厂。这个气体厂建成后为钢厂和当地及周边地区的用户提供生产用的氧气、氮气和氩气等。用陕鼓集团董事长印建安的话说，这叫从“卖奶牛”到“卖牛奶”的经营模式转变。

　　李宏安介绍，过去很多终端客户，特别是大型钢铁、化工企业，都要自己建造空气分离装置，满足自身的工业气体需求。有的企业或是工业园，还得建自己的电厂。现在陕鼓集团能完成这一切，直接将企业所需的气体或是水、电直接供应给客户。目前，陕鼓集团已在全国建了五家气体公司。

　　通过这些转变，企业有了更大发展。陕鼓集团的年产值从2001年的4.09亿元迅速上升到2011年的62.5亿元。2011年的利润总额在国内行业中所占比重达到了27.69%，处于较高水平。