方太的年销售收入20亿左右，但品牌价值已近50亿，无形资产超越了有形收入。这一成绩在中国企业界异常耀眼夺目；它生产厨房电器等日常用品，但使用先进的技术和顶级的设计；它追求高端品牌价值，而且已成为现实，其产品比西门子等国际品牌价格贵销量大；它是一家制造业企业，又在从事儒家文化建设；……

　　本文以方太产品创新为主题，以描述方太产品创新历程为基础，归纳总结出方太产品创新力的“风车”模型，最后从三重创新体系整体视角，审视产品创新的地位和价值，揭示管理与文化创新的发展方向。

　　 方太产品创新的历程：从个人，组织到联盟

　　方太的成长史就是一部产品创新的历史。1996年，方太作为厨房电器的后来者，一开始就是以创新的产品进人一个新的市场。之后，方太不断地推出新产品，—直到今天。这个过程，大致上可分为三个阶段：个人能力主导、组织能力主导和战略联盟主导。

　　个人能力主导：1996～2002年

　　这个阶段的主要创新产品有：

　　1996年3月，方太以全球独创的A系列深型吸油烟机进入市场。这款新产品在外观设计上实现了大圆弧流线型，开创了吸油烟机行业流线设计的典范。在技术上实现了罩电分离，在功能上有效地解决了当时吸油烟机的六大问题——漏油、噪音大、吸力小、外观效果差、安全有隐患、拆洗不方便。

　　1997年7月，方太推出Q型“厨后”深型吸油烟机，把工业设计全面融入产品功能中，不仅获得了同行企业的认可，更重要的是该款新产品最大年销售量达到40万台，受到中国用户的青睐，成为中国市场的畅销产品。

　　2001年8月，方太引进欧洲流行的“塔型”外观设计，以多年的技术积累为基础，研发出中国首创“欧式外观、中国芯”的塔型吸油烟机。该款新产品适应了中国用户对厨房环境正在兴起的要求——整体美观、功能协调等，不仅引进了欧式外观，而且还解决了欧式产品吸力小、油路不合理的缺陷，引领中国吸油烟机行业进入塔型机时代。

　　2002年8月，方太推出中国第一套具有共同设计风格的厨房三件套“银家三系”；银风、银火和银净。这既是工业设计在厨房电器领域从单体产品到多件产品的延伸应用，又是方太厨房电器“成套化”发展的雏形。

　　主设计师的个人能力主导，是本阶段创新管理的主要特征。每款新产品的设计与开发，均由1名主设计师负责，由主设计师领导的团队具体完成。设计开发团队以主设计师为中心，主设计师拥有较大的决策自主权，公司资源也据此配置。各团队单打独斗，各自为战，缺乏沟通、交流与共享。

　　这种个人能力主导的创新管理，是创业初期阶段的普遍现象。方太虽然是在茅理翔先生创办的飞翔公司支持下创办的，但从新产品进入新市场来看，这个阶段仍是创业初期。此时，公司规模小、产品单一，技术与组织能力不足，个人能力主导是较为合适且有效的管理方式。

　　今天看来，方太产品创新力的诸多“基因”在这个阶段已开始萌芽：把工业设计引入厨房电器产品，学习并改进外国产品和技术，把握用户需求进而引领用户体验等。

　　组织能力主导：2003～2007年

　　2003年，方太在专业咨询公司的帮助下，成为中国第一家推行集成产品开发流程(IPD)的厨电企业。由此，方太的产品创新进入到组织能力主导的第二阶段。

　　这是方太研发组织与管理的重大变革，主要内容包括：(1)开始制订产品战略，开展产品规划工作，而不再是凭个人感觉和直觉做出新产品开发决策；(2)把个人能力主导型的研发组织结构和流程，调整为组织能力主导，使个人能力通过合理的结构和流程成为组织能力的要素之一；(3)建立培训开发体系，调整薪酬体系和绩效管理体系，使其成为研发组织能力形成和提升的重要支持条件。

　　2006年开始，方太又开展了提升设计质量和可靠性咨询项目，逐渐形成了大规模新产品开发所需要的组织能力，把设计创意体现在产品技术中，把设计质量和技术含量体现在新产品中。

　　经过5年的实施、优化调整，到2007年底，方太集成产品开发流程成功到位。其主要结果表现为：新产品研发周期明显缩短，产品开发成本降低，PDT经理的管理能力提高，跨部门团队协作能力大幅度提升，产品质量得到更有效的控制，等等。

　　这个阶段的主要创新产品有：

　　2003年n月，方太率先把铝合金材料用于吸油烟机，研发出中国第一台全铝合金塔型吸油烟机EDo1和EDo2。这是在原有塔型产品基础上的一次新材料改进，不仅受到用户的欢迎，而且开启了方太产品的获奖历程：以上两款产品分别获第三届中国企业“产品创新设计奖”优秀奖和银奖。

　　2004年4月，方太在3大技术(原创无忧网技术、可清洁内芯技术和鹦鹉螺畅吸风道技术)的基础上，研发出中国新一代的“后免拆洗”深型吸油烟机，在功能上解决了免拆洗产品的3大缺陷(不能有效的清除油烟、会破坏动平衡、顽固油渍会导致癌症)，同时能够持久保持每一天的强劲吸力。这款新产品是一次综合创新的结果，体现了方太集成产品开发流程的价值和作用。

　　2005年10月，方太把无线技术应用到厨房电器中，开发出烟灶无线联动技术，实现了燃气灶与吸油烟机的联动：当打开燃气灶时，吸油烟机自动启动；当燃气灶关火后，吸油烟机延时工作10分钟，吸净余烟后自动停机。这项新技术应用，深受国际同仁的好评，同时实现了用户操作的便利和高效。这款新产品还表明，方太已经突破了以单一电器为主体的设计开始重视整体厨房、电器互动协调的设计理念。

　　2006年9月，方太推出国内最深集烟腔的塔型机——拥有“150mm无缝纵深集烟腔”的EHo6。该款产品拥有强大的吸油烟效果和精堪的工艺水平，是集成研发与高端制造的综合体现，迅速成为市场最畅销的机型之一，并获得“2007年IF中国设计大奖”。

　　2007年5月，方太推出国内第一台采用“整流板”技术的近吸式吸油烟机。该款产品采用全新的整流滤油技术和近吸式结构；拥有视觉美好的外观，与厨房环境协调一致；具有最佳的吸油烟效果；距地1米，安装低位，便于用户操作。引领中国吸油烟机行业近吸式产品的发展方向。

　　2006和2007年，是方太技术成果批量涌现的两年。方太连续发布吸油烟机“双核”技术、“三维离子风幕”技术，燃气灶“五腔无风门”技术、“弱电量提醒”技术、“安全伞双针点火”技术，“可移动清洁杯”技术，消毒柜“360度环形杀菌”技术，热水器“W宽频节能”技术、“安全保养提示”技术、“水温定位”技术、“S9安全自检技术”，以及实现厨房电器之间智能交互的“无线联动”技术等。

　　值得提及的是，2006年方太成为业内唯一承担国家“十一五”科技支撑计划《厨房卫生间污染控制和环境功能技术改善研究》重大课题的企业。这既是方太在技术与产品创新方面具有优势的标 志，有能力把企业产品创新与国家科技计划结合起来，同时也大大丰富了方太的品牌内涵——技术与设计双领先的高品质的嵌入式厨房电器专家。

　　战略联盟主导：2008年至今

　　2007年底，方太与世界顶级设计公司IDEO建立每期3年的战略合作联盟，这标志着方太的产品创新进入到战略联盟主导的新阶段：从依靠自身研发力量为主到与国内外设计、科研机构建立战略联盟关系；从产品开发为中心到工业设计、技术研究和产品开发三位一体，从解决用户难题、重视用户需求到用户体验与洞察，方太由此形成了独具特色的产品创新力模式。

　　IDEO是世界顶级设计公司，许多全球著名产品的设计均出自IDEO。IDEO已经成为全球设计界的强大力量，它设计了数以百计的产品并且获得了比其他公司都要多的设计奖项。在如日中天的90年代，IDEO名扬工业设计界，设计用户友好界面电脑，PDA，以及其他高科技产品如Palm V(一种流行的掌上电脑平台)。Polaroid's I-Zone照相机，Steelcase Leap 椅，Zinio交互杂志软件，均取得了成功。进入21世纪，IDEO将自己的服务重心从提供用户产品设计服务转变到提供用户感受设计服务上来，服务的客户或合作伙伴涉及到众多行业。

　　IDEO在上海设有办事处，在中国主要服务于在华的外国公司，很少与中国民营企业合作。方太的设计理念、多年高度重视工业设计在产品中的应用和结果，以及对“成为受人尊敬的世界一流企业”目标的执着追求，使其与IDEO走到了一起，双方共同合作设计新一代厨电产品。从调研到设计，方太人员全程深度参与，不仅加深了对产品的理解，也学到了外方的“道”与“术”，这种知识的内化为下一步的创新打下了坚实的基础。

　　2010年方太推出的O-Touch光影6系产品，正是方太与IDE0公司合作设计的一部杰作，这套产品包括6件嵌入式产品(首次把蒸箱嵌入化)领悟于日环食的自然奇观，该款产品体现了人性、科技和关怀。在设计上，体现了“隐匿式”。喻悦感”的理念，使用户使用时感觉到机器在工作，而不使用时则感觉不到机器的存在。从电子消费品中借用Touch时尚，采用TOUCH“光触屏”界面设计，使用户产生新“触”觉!可以说是有史以来最有竞争力、最富设计感、最显成套化的厨电产品。

　　2008年3月，方太推出国内第一个厨电五件套——银睿五系，把微波炉、烤箱“嵌入化”，领悟于钢琴演奏，是一套具有琴键设计风格的五件套产品，真正开启了中国市场高档厨电嵌入式、成套化的新时代。该款产品又一次获得“2008年IF设计大奖”。2010年，方太推出的银睿6系，便是银睿5系的全线升级产品。

　　除在设计方面与顶级设计公司合作之外，方太在技术研究方面还与国内多家大学和科研机构建立了合作关系。方太与多家机构的合作方式颇有创新之处，并不是每家机构一个项目(这些会分散资源)，而是同一项目委托多家机构研究，以减少不确定性，提高成功率。

　　这个阶段，方太的产品创新及管理跃上了一个新的台阶：2008年，方太成为业内唯一一家国家认定的企业技术中心，建筑面积6000平米的业内规模最大、设施设备最先进的国家认可实验室投入使用，2010年3月，方太以EYolQ为主要原型技术的“智能型厨房油烟治理系列吸油烟机的研发及产业化”项目，获中国轻工业联合会科技进步一等奖。2010年6月，方太当选为全国“吸油烟机标准化工作组组长单位”，行业规则制定者的地位得以承认和巩固。

　　目前，方太已成为中国嵌入式厨房电器第一品牌，拥有目标市场的15％份额，在其中的高端市场占有30％的份额。令财经媒体津津乐道的是，方太在中国市场上的高端产品，不仅比西门子价格贵，而且销量更太，是名符其实的第一品牌。

　　 产品创新力模型：—个中心轴与三叶联动

　　以上方太产品创新的历程告诉我们，从1996年公司成立至今，方太在中国市场上推出了哪些创新性产品，这些产品是以怎样的方式开发出来的，在中国市场上取得了什么样的地位，在吸油烟机行业发展中发挥了什么样的作用。这些都是案例研究的事实描述层面的内容，在此基础上，我们的案例研究还必须深入到事实背后的逻辑分析层面，归纳总结出方太创新实践中逐渐形成的产品创新力模型。

　　根据我们的初步分析和研究，方太产品创新力已形成了以用户需求与体验为中心轴，以工业设计、技术研究、产品开发为三叶联动的模型，可以形象地称其为“风车”模型，见上图：

　　一个中心轴：用户需求与体验

　　方太的产品创新自始至终都是围绕“用户需求与体验”这一个中心轴而展开的。满足用户需求，提高用户体验，是方太产品创新的发展方向和价值所在。

　　从方太产品创新历程来看，这个中心轴的形成是分为三个层次循序渐进的：首先，方太产品创新的着重点在于解决用户使用中的难题，从1996年第一个产品解决当时市场上吸油烟机的“6大问题”，到2004年解决免拆洗的“3大缺陷”。第二，方太产品创新的着重点在于满足用户的使用需求，从2005年的烟灶无线联动，到2007年的具有最佳吸油烟效果的近吸式吸油烟机。最后，随着2010年O-Touch光影6系产品的推出，高效静吸系列油烟机面世，方太产品创新已把着重点放在用户体验上，从视觉体验到触觉体验、极净体验，从个人体验到共同体验等。

　　为落实“用户需求与体验”，方太一方面是每年持续开展一系列的焦点小组座谈会、深度观察、消费者访谈等方式了解用户的需求和体验，另外一方面通过和世界顶级设计公司合作开展消费者洞察，并将调研所得到的结果用到产品设计与开发过程中，切实把用户需求与体验放在首位。

　　在方太实验室中，除依照国家规定的实验室标准外，方太还专门开发出用于产品在用户体验过程中的检测设备、技术和方法，依不同楼层高度建有4个体验厨房，在不同温度、湿度的环境中，模拟用户使用产品的全过程。产品功能样机，必须在体验厨房和实验室进行测试。对上线样机，方太选择真实用户进行使用和体验。之后，才进入小批量样机生产阶段。

　　围绕用户需求与体验这个中心轴的理念，还体现在方太的售后服务中。例如，方太“全程顾问式服务系统”，就是贯穿销售前、售中、售后，以CRM信息平台为基础，800全国服务热线为中心，49家分支机构、27家服务站、560家特约服务网点和1200名训练有素的服务队伍为依托的专业服务体系。2006年，方太推出了“用户持续关怀”计划，为VIP用户提供更多体贴、互动的服务内容。这些服务措施的目的就是，解决用户难题，满足用户需求，提升用户体验。

　　三叶联动：工业设计，技术研究、产品开发

　　围绕“用户需求与体验”中心轴，方太逐渐形成了一个独具特色的由三个模块或环节组成的研发价值链：工业设计、技术研究和产品开发。这是“风 车”中的三叶片，目标指向中心轴且互相联动。

　　工业设计在厨电产品中的应用，直接指向用户体验。方太不仅是第一家应用工业设计的厨电企业，而且是把工业设计运用得淋漓尽致的厨电企业。我们从方太历年推出的新产品外观中可以明显地看到工业设计的展示，用户在使用产品过程中可以明显地体验到工业设计的成果。与世界顶级设计公司合作，使方太厨电产品中的工业设计含量得以大大提升。

　　技术研究包含两大内容：一是获取其他领域的技术并移植到厨电产品中，二是厨电产品核心技术的升级换代。这两个部分并不是独立的，而是相互结合在一起的。

　　厨电产品具有综合性技术应用的特征，需要不断地从其它领域移植技术。这种技术移植有三种方式：一是采用新材料在厨电中的使用。二是技术直接移植，例如烟灶互联技术等智能技术。三是技术间接移植，在移植前必须进行大量的技术研究工作。例如风机技术、潜艇降噪音技术在厨电中的应用。在组织形式上，第一和第二种方式主要在方太技术中心内完成，第三种方式主要采取与国内高校科研机构委托、合作的方式完成。

　　方太在原创核心技术研究方面也是居同行前列的。以“高效静吸”功能为例，方太拥有四大核心技术：(1)引射增速双劲风机，通过蜗壳下端的双面引射形成变截面油烟加速通道，使油烟进入风机的速度提升25％以上，实现了无需消耗电能，通过物理作用提升吸油力。(2)深集烟腔设计，有效聚、拢烟的容积是一般同类产品的2.8倍，进风口面积大，单位时间内油烟通过能力提升。(3)高效“净畅网”，S型流道过滤效果好，条状滤孔解决了积油堵塞问题。(4)有源消声畅吸风道，实现了48dB全球最低噪音，体验宁静烹饪。这些核心技术中，方太拥有4项发明专利技术。

　　专利技术数量是衡量技术能力的通用指标。截止2009年上半年，方太申请专利344件(268件获得授权)，其中外观设计专利：166件、实用新型专利143件、发明专利35件，国际专利PCT4件。

　　在产品开发方面，方太率先引进集成产品开发流程(IPD)，并历经5年之久的固化、调整和优化，已形成了一个较完善的体系，拥有较高水平的研发组织能力。这种产品开发能力的直接体现是，每年平均向市场不断推出2-3个新产品；更深层次的体现是，参与制订或修订行业、国家产品标准共计16项，尤其是2010年6月，方太成为全国“吸油烟机标准化工作组组长单位”，主持吸油烟机标准化的全面工作。

　　以上研发价值链的三大环节之间存在多重的联动关系：一是工业设计与技术研究的互动，工业设计的创意需要相应的技术手段去实现，技术研究的成果也可成为工业设计创意的来源之一。二是工业设计、技术研究，都在产品开发过程中集成，在具有产品中得以实现和体现。无论是工业设计的创意，还是技术研究的成果，都必须运用到具体的产品中才能形成和创造价值。因此，产品开发是整个研发价值链中的主体环节。三是三个环节的目标指向是“用户需求与体验”中收轴，工业设计直接体现和引领用户需求与体验，产品开发具体实现用户需求与体验，技术研究为工业设计和产品开发提供技术手段和条件。

　　 产品创新的三力合一

　　研发价值链的分解与整合，是上世纪90年代开始形成的技术密集型企业研发管理的基本特征与趋势，制药企业是其中的先行者。价值链是波特教授提出的一种战略分析工具，其基本逻辑是，以活动为基本单元，把同类活动组织在一起形成一个价值链节，若干个价值链节组织在一起形成一个完整的价值链。波特教授主要在业务竞争战略层面使用价值链概念，研发是业务价值链中的一个环节，主要讨论环节之间的关系，而较少涉及某个价值链节的内部。

　　研发价值链是价值链概念在研发环节中的应用，把研发活动自身视为一个价值链，进而把研发活动分解，细分为不同的价值链节。方太虽然未明确使用研发阶值链概念，但在实践中运用了研发渐值链的逻辑。

　　方太研发价值链由三个环节(他们称为“三个模块”)构成：工业设计、技术研究和产品开发，各个环节有其执行主体、主要内容、组织形式、管理方式和产出形态，各环节之间又存在多重的联动关系，共同指向—下目标——满足用户需求，提升用户体验。

　　利用研发价值链模型，方太的产品创新力是由三股力量合力而成的力量，这三股力量分别是：(1)工业设计及其在厨电产品中的应用能力，包括设计领先的理念，与顶级设计公司合作的能力，在厨电产品中完善展现设计创意的能力。(2)技术获取、移植和研究能力，包括技术搜寻、获取能力，技术移植能力和技术原创研究能力。(3)产品开发能力，包括技术与设计应用能力，产品开发流程及管理能力，等等。

　　由于以上三力的目标指向是同一的，即方太满足用户需求、提升用户体验的能力，因此，方太的产品创新力是以上三力合一的结果，即通过价值获取、价值形成和价值体现，为用户创造价值的能力。

　　把研发价值链应用于厨电企业，方太又是一位先行者。把技术密集型企业的管理理念与方法，导入和运用于自身企业中，是方太—直倡导和坚持的做法。为了实现“成为受人尊敬的世界一流企业”的愿景，这种理念和做法必须继续坚持下去，使产品创新力成为方太的核心竞争能力。

　　 三重创新中的产品创新

　　茅忠群总裁认为，一个企业要具备三种创新能力：第一是产品创新能力，品牌的基础是产品，而不是广告，你如果拿不出好产品，你就别做品牌，更别做高端品牌。方太在产品创新中投入很大，包括技术中心硬件投资，每年销售额5％的研发经费，以及各种奖励等。第二是管理创新能力，因为没有管理创新，你的产品就不能持续。方太开发第一个吸油烟机的时候只有一个产品，我们全公司包括我自己都盯着这个产品，不需要流程，这个产品也会正常地诞生，但是15年之后我们要开发数十款产品的时候呢?既定的上市时间到了，但可能产品还没开发完成。我们引进了一个IPD的产品，现在我们上百个型号都是井然有序的，这是管理创新对产品创新的支撑力量。其实，管理创新还有很多内容，包括品牌治理、商业模式、管理系统、管理机制等等。最后一点，就是企业文化上的创新能力，包括我们对外倡导的厨房新文化和对内进行中的儒家文化的建设。

　　这就是说，方太是一个三重创新的企业，三重创新分别是产品创新、管理创新和文化创新。在本文前两部分，我们描述了方太产品创新的历程，总结出方太产品创新力的模型，在此，我们再从三重创新体系的整体视角，说明产品创新、管理与文化创新的地位和价值。

　　产品创新是企业创新体系的中心。正如德鲁克所言，企业的目的是由顾客(用户)定义的。产品是企业与其顾客(用户)的主要甚至唯一的媒介，企业通过产品和服务为顾客创造价值，顾客通过产品和服务获取价值。因此，产品创新是企业创新体系的中心，管理与文化创新都要服务于产品创新，为产品创新提供支持条件和环境氛围。

　　同时，企业又是—类社会组织，在整个社会环境中生存与发展。除企业顾客或产品用户定义企业目的外，社会其它组织对企业目的也有其定义。方太的愿景陈述——“成为受人尊敬的世界一流企业”，对这两类目的均有追求：“受人尊敬”是社会组织定义的目的，“世界一流”是企业顾客(用户)定义的目的。

　　可以说，产品创新主要服务于企业的自身目的，管理与文化创新既服务于企业的自身目的，又服务于企业的社会目的。企业的自身目的通过有形产品去实现，而社会目的则通过管理与文化无形产品去实现，后者的消费群体将大于前者。对此，茅忠群总裁明确表示，他在方太内部推行儒家文化建设，既有弥补当前社会价值观缺失的动机，又有以文化创新为基强，逐渐形成一种与西方制度化管理不同且互补的管理模式的追求。

　　从企业历史来看，总体而言，美国企业善长产品(技术)创新，日本企业善长管理创新，中国企业呢?善长文化创新?茅忠群在方太的实践将会给出答案，这非常值得期待和关注。