■ 深圳特区报记者 李剑辉 刘 众 范京蓉 吴 凡

　　 自2000年我国把企业“走出去”作为国家战略，以央企、各城市国企和民企为主体的“远征”，进入了战略发展期和快速发展期。深圳特区报、深圳商报和深圳市贸促委联合组织深圳企业“走出去”采访调研活动，西欧线是第一站，这是传统划分中的发达国家高端市场，其间的所见、所闻和所思，印证了这一发展态势和周期。

　　 在英国、法国、德国、意大利和奥地利等地采访期间，记者深深地感受到，10年来，深圳企业抓住战略机遇，顺应产业规律，开拓全球市场，加强合作创新，融入当地社会，在“走出去”的规模、领域、方式、路径和形态等方面进行了有益探索，战略机遇期的“第一步”走得艰辛，也走得成功，其中的经验和教训，值得深入思考。

　　 启示一：从“量变”到“质变”

　　 积累“量变”，正在“质变”。这是记者对深圳企业“远征”西欧发展阶段的基本判断和总体印象。

　　 短短半个月时间，采访组记者行程近3万公里，奔波法国巴黎，辗转德国慕尼黑、杜塞尔多夫，飞赴奥地利维也纳，走访意大利罗马、米兰和佛罗伦萨，踏足英伦大地，先后采访了近30家深圳企业和部分当地政府机构以及一些工商协会。记者发现，深圳企业远征西欧的“量变”积累体现在三个方面。

　　 首先，远征西欧的深圳企业的数量和所涉及的领域，呈现多路竞发、齐头并进的态势。

　　比如，通信设备的华为、中兴通讯，医疗器械的迈瑞，专业车辆和登机桥的中集集团，专业电子细分领域的海能达、普联，服装创意的影儿时尚集团、红珏公司、艺之卉时尚集团等等，它们中既有高新技术产业，又有传统优势产业，既包括先进制造业，又有战略性新兴产业，这些远征的主力军都是在改革开放中发展壮大的民营企业。

　　 其次，市场占有率从无到有，从“撕一条小缝”到形成相当的覆盖率。英国市场，每10个人中就有3人用过华为终端，中兴通讯在在英国的手机市场份额一度达到8%，与英国最大运营商EE的定制机占比逾50%。而低调的海能达，3个月前在英国女王伊丽莎白二世登基60周年庆时大出风头，为安保人员配备超过了1800台对讲机和中转台。在法国，中集天达拿下戴高乐机场8台登机桥合同后，不到4年时间在欧洲的业务量就达到100台，国际合同额超过国内，迈瑞则稳扎稳打成为法国监护仪市场第三大供应商。类似市场份额的扩张，在德国、意大利和奥地利等市场表现同样突出。

　　 三是企业员工几何级增长。华为在欧洲员工超过7000人，欧洲研究所的慕尼黑总部就有150多名科学家和研究人员，而中兴通讯仅法国就有近3000人。有关统计资料表明，这两家企业的海外收入，早已超过总收入的一半以上，欧洲的产出更是重中之重。

　　 “量变”积累的时间坐标是10年，在这样的基础之上，“质变”正在悄然发生。

　　 它同样突出表现在三方面。一是自主品牌成为主流方式。从最早的代销、分销模式，转型到自主品牌，华为手机、中兴通讯手机、迈瑞医疗仪器等都经历了这样的过程。二是事关核心竞争力的部门加快布局。华为、中兴通讯都把研究机构布点到西欧，便于满足客户，联合创新。三是在专业市场成为龙头。比如普联在无线及宽带接入设备市场份额位居全球第二，华为英国分公司刚刚获得沃达丰颁发的“2012年度最佳供应商奖”。迈瑞走进了英国国民健康体系（NHS），NHS管理全国90%的医疗资源，两年前招标时专门找到迈瑞入围，改变了该国医疗器械市场只有Draeger、西门子、GE等传统巨头的局面。中兴通讯在奥地利建设营维的3G移动网络，竟一跃成为德语区域的冠军。

　　 从“量变”到“质变”的发展轨迹告诉世人，深圳企业不仅“走出去”，而且“走进去”，在海外市场站稳了脚跟，还在“走上去”，开始突破主流和高端市场，拥有了部分话语权和可持续发展的能力和空间。

　　 启示二：从“市场引导”到“规律主导”

　　 不断扬长补短，不断调适合作，从自发冲动到自觉把握，从“市场引导”到“规律主导”。这是深圳企业远征西欧的路径创新和成功法则。

　　 如何“走进去”？怎样“走上去”？

　　 深圳企业初次踏上欧洲大地，困难和挑战是全方位的。有对中国产品和企业的不熟悉，有对技术和研发能力的不服气，还有对服务和管理体系的不信任等等，在华为市场人员刚到德国时，有客户竟然反问：华为是做鞋子的，还是通讯设备？中兴通讯同样遇到许多质疑，法国一家世界级同行散布谣言：中兴通讯的手机接不通电话！

　　 在付出不少成本之后，在不断地学习和研究中，深圳企业正在掌握符合国际惯例的规律。

　　 “走进去”，就是要在人家那儿买地办厂，在那儿把产品卖出去，要围绕当地消费者的需求来设计、改进自己的产品。这方面，深圳企业做到了。

　　 买地办厂，是中集集团“走进去”的一种选择。中集车辆最大规模的海外基地，选址在德国慕尼黑，投资上亿元人民币，开发的半挂车今年9月首次进入汉诺威展中央馆。深圳影儿时尚集团更直接，把世界著名服装设计师尼古拉·德·维尔姆纳入麾下，成为集团设计总监，他主创的奥丽嘉朵和歌中歌两类定制晚礼装，就径直进入了意大利主流时尚圈。华为欧洲研究所下属的微波办公室，索性建在世界“微波之乡”米兰，吸纳最优秀的团队和人才加盟，仅仅3年开发出了世界一流产品，市场份额跃升世界第二，意大利总理蒙蒂都去参观过。

　　 “走上去” 至少有两层意思：一是产品从中低端市场进入高端市场；二是占据产业链价值链的高端。这两方面，深圳企业也开始做到了。

　　 迈瑞是市场从“低”到“高”的一个样本。 医疗设备市场，机会在于设备更替，而欧洲的医院趋于保守，对品牌的忠诚度很高，一旦接受了某种品牌就不会轻易改变，而且会以怀疑眼光看待市场新进入者，即使后者的产品性能更好、价格更优。迈瑞意大利子公司总经理尼古拉·帕里如罗的办法是，雇佣本地员工，优势很快突显出来：不论是前端销售，还是后端维护，他们与客户的沟通能力都要优于中国员工。这个运作团队100%本地化的子公司，3年时间不但把迈瑞传统的监护产品打入意大利市场，而且把附加值高的超声产品卖到了一批私立医院，许多订单是在打败西门子、飞利浦等国际巨头后获得的。去年底，迈瑞在麻醉机细分高端市场同样获得突破，一举赢得56台的大单，进入英国威尔士地区三间最主要医院。

　　 “走上去”，需要强大的研发能力和贴近的服务体系，中兴通讯是先锋。以奥地利子公司为例，它成功签约和运营和记奥地利3G移动网络项目，不仅打败老对手诺西，而且以提前3个月的速度高质量交付，各种评测指标优秀，成为德语区最好的一张网。成功的要素有两条：一是提供了最有效的技术解决方案，技术响应速度是对手的几倍；二是全球供应链服务能力，中兴通讯在全球有200多个库房，选择最近的库房发货，第一批发货的是德国库房的基站和主板，替换材料则从邻近的匈牙利库房找到，最快地保证了建设。

　　 人才本地化，是决定成功与否的一条重要规律。记者在采访中发现，深圳企业在西欧的本地化率很高，一般都在70%以上，迈瑞法国分公司和中兴通讯葡萄牙子公司的一把手都是当地人。以华为欧洲研究所为例，短短4年时间，该所从2008年3月第一名外籍专家加入，到现在已达370人，在4个国家设5家办公室，研发团队本地化率达到惊人的80%，成为华为基础研究和核心技术的“海外大脑”。

　　 启示三：从“外国公司”到“跨国公司”

　　 一批代表中国、诞生深圳的竞争型跨国公司初具雏形。这是深圳企业远征西欧的重要品牌贡献。

　　 初具中国跨国公司的模样，法国业界如是评价中兴通讯。巴黎工商会法中交流委员会秘书长苏小青认为，深圳企业是中国在法投资企业中的佼佼者，年轻而高端。年轻是深圳这座因改革开放而兴起的城市特有的印记，而高端则体现在企业的科技力量、管理水平和人员素质等各个方面。过去10年，在法国进行直接投资的中国企业正从当初的“腼腆”走向“成熟”。

　　 华为西欧总部一名负责人讲述了德国客户的一个有趣观点：过去，我们把华为当作外国公司，现在，把你们当作跨国公司。区别在于，华为开始主动融入当地，而且为当地作出贡献。

　　 即便时下华为、中兴通讯正遭遇美国市场的“国会门”寒流，但两家公司在欧洲的主要客户沃达丰、德国电信等仍然表示：相信自己的合作伙伴，相信它们所承担的社会责任。

　　 “走出去”与跨国公司，是两个完全不同的概念，前者体现的是态度，后者体现的则是能力，但两者有必然的因果和逻辑关系。只有不断“走出去”的态度，才可能形成全球的能力，这是百年来世界企业成长的基本规律。而深圳的企业正在复制同样的路径，在华为和中兴通讯身上，我们看到技术和市场结合构成的高性价比优势，在迈瑞和海能达身上，我们看到锲而不舍的压强效应，在中集和普联身上，体现了敢于和善于与国际巨头同台竞技的精神。

　　 能否成为跨国公司，深圳企业需要树立和强化新意识。

　　 贡献意识。要在市场成功的同时体现贡献。华为的一名科学家说，我们不仅是来卖产品的，还是来做贡献的，这样才能被当地接受，才能减少障碍和误解，诚哉斯言。贡献是解决就业，深圳企业在西欧人才本地化率至少超过70%，让人心动。贡献是满足需求，正如中集天达客户所言，中国产品让欧洲消费者获得了某种高性价比的民主，让人深思。贡献是形成平台，相当数量的外籍员工素质很高，属高端和顶尖人才，为什么选择深圳企业，因为可以满足他们的发展理想和职业诉求，让人宽慰。

　　 合作意识。过去，我们经常说的一句话叫做“打入国际市场”，一个“打”字，表达了弱势经济和弱势企业面对国际市场的一种紧张和要强心态。跨国公司的胸怀，应该把“打”换成“进入”和“融入”，我们要和合作对象一起发展。中国企业进入国际高端市场，相当于在成熟的利益格局中虎口夺食，而且是与国际巨头在他们的家门口叫板，单靠价格优势远远不够，需要综合的战略和策略。20多年前，日本三菱房地产公司收购洛克菲勒大厦、索尼公司收购哥伦比亚影业公司失败的案例，就是前鉴。从德语区域几家深圳企业的做法看，以客户为中心，而非以技术为中心，是体现这种综合能力的成功路径。比如，大部分企业都把研究所和区域总部建在与合作伙伴、客户或者竞争对手很近的地方，就体现了这种安排，便于联合创新，便于及时沟通，也便于发现机遇。

　　 角色意识。华为创始人任正非说过一句话，大意是以前靠西方公司领路，现在我们也要参与领路了，也要像西方公司一样努力地对世界贡献。从跟随者到领路人，从羡慕跨国公司到成为跨国公司，角色转换巨大，深圳公司要适应，把它变成一种责任而非包袱。同时这对我们提出新的挑战，不能光顾自己埋头拉车，更要学会从产业趋势和生态角度着眼，把新技术变成新市场，把新机会做成大蛋糕，让大家当然也包括海外公司，一起分享成长和发展。

　　 中“华”有“为”，“中”国“兴”盛，“普联”世界，跨“海能达”，“中”西“集”成，“迈”向祥“瑞”，深圳企业的名字，如此吻合地暗喻着“远征”的空间和前景。

　　 “走出去”天地宽广，闯世界充满期待。

　　（原标题：“走出去”天地宽广 闯世界充满期待）