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　　武汉富士康首次给71名优秀员工每人配发一套商品房，房子最大的达126平方米，并拥有产权。一方面是动辄出现厂方与员工、员工与员工矛盾乃至员工自身想不开的极端事件，另一方面富士康又在福利待遇上远远领先市场水平。表面上自相矛盾的现象有什么必然联系？

　　对话：

　　北京大学社会学系教授夏学銮

　　记者施平

　　为什么富士康总是在劳动者雇佣上出现种种问题？

　　“事件出在员工身上，根子在管理层。 ”北京大学社会学系教授夏学銮认为，富士康围绕着用人和员工问题发生的种种事件，本质上是管理缺乏人情味的产物。夏学銮指出，如果在日常管理上，是有人情味的，企业文化是和谐友好的，恐怕不会屡屡出现负面事件，正是由于员工在平时积累了大量不满情绪，一旦遇到渠道和冲突就容易爆发出来。从富士康过去屡屡发生“几连跳”的情况看，其本身的企业文化就是有问题的，是不和谐、不友善的。换句话说，如果富士康平时在管理上确实把以人为本当作核心价值，管理层都有着统一的企业文化认识和自律，是不可能出现那么多问题的。

　　这也表现在富士康员工内部之间、员工与保安之间的矛盾上，据本报记者王煜之前的卧底调查了解，富士康太原厂区的保安多为本地户籍，而员工来自于五湖四海，又以山西和邻近的河南、山东为多。夏学銮指出，员工之间的矛盾和地方主义混杂后，就会卷进更多的员工，把事态扩大，但是员工与员工的对立不是一开始就有的，是在一个大环境下产生的，所以矛盾的根源还是在管理层。

　　尽管从记者的报道中可以发现，富士康提供的薪水和福利并不差。针对员工的心理健康，富士康也做了一些工作，比如设置了图书馆、影音室和周末广场歌会舞会等，但是在夏学銮看来，如果管理制度本身没有人情味，在表面上下功夫是没用的。在我们的有关报道中发现，图书馆和影音室的利用率并不高，员工也没当回事。

　　夏学銮认为，如果各级管理层不能从上到下都把员工当人看待，而是当作机器，那么提高一些待遇、改善一些硬件无法消解矛盾的积累。因为这种管理层的看问题角度是自外于员工群体，没有把员工当作自己的兄弟，也没有把自己当作员工的一份子。管理学家梅耶在著名的“霍桑实验”中就曾发现，提高劳动者的物质待遇和改善生产环境，只会短期提高生产效率，而改善人际关系、注重人的关怀则能长期促进生产效率提高。夏学銮因此认为，富士康不能只是考虑提高灯光照明、配置一些设备这样的生产环境改善，而需要有效增进人与人之间的良性关系。他建议，在这一方面，富士康不妨借鉴日本企业的管理模式。日本模式的特点在于不追求短期效应，而是假设人的本性是善的，为员工创造发挥劳动积极性的条件。而富士康现在的模式很明显是美国式的，即假设员工都是懒惰的，用各种手段来“鞭策”。

　　随着越来越多90后加入劳动者大军，他们的文化素质、精神需求都远远超过父辈，富士康必须适应这种改变。具体来说，夏学銮建议，管理者为员工提供个性化管理和差异化管理，建立员工档案，记住每一个员工的生日，设置更多的奖金和礼物等。这些都是以人性化为基准的。

　　至于分房能不能在员工安抚上给力，相较于员工数量和获分房者人数，更像是一种刺激，而不是人人都能期待的改变。

　　（原标题：富士康给员工分房能给力吗？）