微电机对普通人来说或许有些陌生，但是在空调、洗衣机中却是必不可少的关键零部件。目前，全球每5台空调或每6台洗衣机中，就有1台微电机是“雷利造”……

　　雷利电机发轫于上世纪90年代初，1993年，在集体厂做了多年厂长的苏建国投身创业大潮，创办雷利电机。当时，分体式空调刚刚进入国内市场，苏建国看准了商机，当时空调中使用的步进电机都是进口货，国外厂商实行技术封锁。如果雷利能够攻下步进电机，以后不愁销路。

　　经过持续技术攻关，1994年秋，第一台“雷利造”步进电机研发成功，当时的空调市场还是国外品牌占主导地位，苏建国决定“曲线救国”，先做国内二线品牌供应商，通过市场反应不断改进工艺，提升产品性能。1996年，雷利终于成功打进日本企业日立。

　　此后，雷利的国际朋友圈阵容越来越强大：霍尼韦尔、惠而浦、LG、三星、格力等全国近30家世界500强企业都纷纷加入雷利的“好友”。

　　25年来，雷利的飞速发展在一连串的数字中显现：从创业初期15人的小作坊，发展为4000余人的集团化企业；产值从最初的300万增加到20亿；产量由当年的10万台递增到现在的2亿台套……

　　“雷利能够发展成隐形冠军，离不开3个关键词——创新、管理、品质。”雷利董事长苏建国说。

　　企业竞争优势，关键在产品品质，而品质的提升离不开领先的技术。雷利拥有400多名技术型人才，占到员工总数的十分之一多。

　　截止目前，公司拥有国内外496项授权专利，主导起草了《减速永磁式步机电动机通用规范》国家标准。同时，雷利与多家高校和知名研究所建立产学研合作关系，就重点研发项目进行卓有成效的产学研对接。

　　雷利积极推行智能制造。2016年，雷利建成行业内首条自动化生产线，也是行业中首个“智能生产车间”。同时，雷利不断优化资源配置，运用企业自己提升改造的工业互联网实行产品生命周期管理，提高了运营效率，降低了生产成本，提升了产品品质，雷利成为工信部首批两化融合管理体系贯标示范企业。

　　在企业管理上，苏建国有自己的“独家秘笈”。以前雷利管理是金字塔型的纵向管理方式，部门之间各自为政，存在部门壁垒，现在，雷利叠加了扁平式管理，设置了产品经理，产品经理可以对采购、生产、销售等进行全流程把控，跨部门协调解决问题。“拳头产品的产品经理甚至是总经理来担任！”苏建国说，扁平化的管理让企业更灵活高效，根据市场变化快速做出反应。

　　在全球微电机领域，“雷利造”是高品质的代名词。“雷利主营产品步进电机市场占有率位居国内第一、国际前二，但我们是以质取胜，只拼价格的产品我们不做！”苏建国自信地说。

　　一场“降价风波”让他至今记忆犹新。一家知名的国外电气公司，邀请苏建国前去考察，特意安排高档专车接机。然而到达对方公司后，对方提出降价，否则更换供应商。“如果市场上还能找到比雷利性价比更优的产品，你们完全可以换掉雷利！”苏建国说完就打车回到了酒店。一周后对方又主动联系了雷利，希望能继续保持合作。

　　“不让步是因为有自信。雷利不是简单满足客户需求，而是通过技术创新来提升客户的粘合度，甚至提前了解客户需求进行配套研发，与客户成为战略合作伙伴。这就是雷利的竞争力。”苏建国说。

　　雷利有不少美国客户，在中美贸易摩擦的背景下，苏建国表示有一定影响，但并不是很担忧，公司与客户长期合作比较稳定，产品也具有很强竞争力，当然，企业也在积极应对，接下来可能会到北美和欧洲设厂。

　　展望明天，花甲之年的苏建国激情满怀，“雷利将以“持续推动技术创新”为未来发展战略，构建新型生态智能价值链，全方位打造雷利“以质取胜”的核心竞争力。”

　　专家点评

　　隐形冠军是掌握核心技术、关键零部件和特殊材料的中间产品企业，通常具有以下几个特点：一是对特定细分领域的深耕，二是为客户提供有价值的创新，三是采取价值竞争而非价格竞争。雷利紧紧抓住“创新、管理、品质”这三个关键词，在电机行业深耕25年，以创新保障品质、以管理促进创新、以品质成就市场地位，成为在行业内拥有绝对话语权的隐形冠军企业。

　　雷利成功的“秘诀”也同样适用于中小企业、民营企业的做强、做优，有助于中国企业摆脱长期“代工式”生产带来的“低端锁定”，在全球产业链中向中高端环节迈进，由价格竞争走向价值竞争，塑造“中国制造”新形象。

　　顾丽敏(江苏省社会科学院区域现代化研究院副研究员)

　　交汇点记者 许海燕