十几年的时间,中国消费者的口味变了可口可乐进入 中国的时候,几乎未遇到抵抗。可口可乐在中国的成功, 似乎是一夜之间。 在可口可乐进入中国市场以前,中国市场巨大的空间 对于可口可乐来说是极为难得的机遇:中国没有具有全国 性影响的饮料品牌,没有支持全国性饮料品牌的销售渠道。 为中国消费者所的饮料品牌几乎都是地域性的;如北 京的北冰洋汽水、天津的亚洲汽水、上海的老正兴汽水等。 这些产品在其固有的销售区域内,无疑具有强大的影响力, 但在计划经济体制下,这些产品无力把它影响力扩展到其 它地区。 可口可乐不想只为中国某一城市的消费者服务,它争 取的是中国的全国市场。 可口可乐和它的合作伙伴们开始在中国各地建立灌装 石,同时以统一的品牌、包装、价格出现在各个城市的冷 饮店中,迅速实现了中国市场的一体化。1992年,可口可 乐宣布:它在中国已经投资两亿美元,兴建了13家汽水厂。 同时宣布到1997年底,还将在中国的内陆城市再兴建10个 新厂。1988年,可口可乐与中方合作的上海申美饮料公司 成立,其浓缩涂部由美方独资,开始在国内直接生产可口 可乐原浆,供应国内各灌装厂,同时出口东亚和东南亚地 区。 作为饮料的基本特点--口味,可口可乐开始并没有为 中国人迅速接受。人们都认为这种绛黑色的,如同咳嗽糖 浆般的饮品,不仅视觉感与传统的橙黄色汽水相去甚远, 而且并不好喝。 作为具有百年发展史的现代化工业企业,可口可乐的 市场开拓能力和经营的先进性与科学性不容置疑,而这一 点又恰恰是中国传统饮料的又一软肋。可口可乐不仅让中 国消费者继续品尝它的绛黑色的饮料,同时带给消费者眼 花缭乱的广告和多姿多彩的促销活动。 十几年以后,中国消费者发现:他们的口味变了。绛 黑色的可乐饮料不是不以接受,而喝了30年的橙黄色传统 汽水却已经渐渐失去了市场的主流地位。 紧随可口可乐进入中国市场的百事可乐,采用与中国 各地较为成功的饮料企业共同建立合资厂的战略,充分利 用当地厂房设备和人力资源,也迅速介入了当地市场。 与可口可乐在国际市场上所经历的你死我活的竞争相 比,它在进入中国市场阶段几乎未遇有效的“抵抗”,传 统的汽水企业对其市场一体化策略和强大的广告攻势束手 无策。根据最近在中国进行的盖洛普调查显示, 81%的中 国消费知道可口可乐的牌子。 有意思的是,可口可乐一直强调它的生产销售本地化 策略。据可口可乐公司提供的材料称,可口可乐装瓶厂所 使用的原浆浓缩液均在上海生产,同时出口创汇。目前每 瓶可口可乐所用原材料的98%是在中国当地采购的。 在同 一份材料中,可口可乐还援引英国剑桥大学的工项独立调 查称,可口可乐及工厂所提供的每一个职位,可同时带来 6个间接就业机会, 可口可乐公司及工厂的业务更可为当 地零售业选就7万多个就业机会。 同时可口可乐公司也是 中国公益事业的热情支持者,为希望工程等活动募集了大 量资金,对体育事业的赞助也是不遗余力。 可口可乐在努力说明,它不是中国民族饮料行业的竞 争对手,而是善意的合作伙伴。 但是中国的饮料同业似乎不这样看。相反,他们未经 讨论即达成共识:均把竞争对手锁定为可口可乐和百事可 乐。 第一次冲击: 八大可乐结局悲壮,健力宝杀出 7年前, 现任可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松先 生以我说:“在不熟悉的地方,一定要喝你认识的饮料, 这是我的忠告。” 他的忠告引起我极大兴趣:“在中国旅行,您喝什么 饮料?” “当然是可口可乐。” “如果没有可口可乐呢?” “我喝健力宝。” 这番对话给我留下深刻印象。其实这也是中国饮料向 可口可乐和百事可乐发起第一次冲击后的结果。 80年代中后期,在可口可乐和百事可乐咄咄逼人的强 大压力下,国内饮料行业开始酝酿第一次全面挑战,这次 挑战依然选择碳酸型饮料为突破口,一时之下,国内冒出 多种品牌的可乐,人称“八大可乐”。 “八大可乐”究竟指哪些具体品牌,现在众说不一。 相对一致的说法中包括:重庆天府可乐、四川蓝剑可乐、 北京昌宁可乐、山东崂山可乐、河南少林可乐和奥林可乐。 “八大可乐”冲击的结局可称悲壮:除天府可乐和蓝 剑可乐在四川、重庆等地区还有销售外,其余在市场上已 经难觅踪迹。 90年代初,民营企业家石心麟创办的昌宁集团推出昌 宁可乐,仅一年就不见踪影。昌宁集团副总裁张东晖称这 是“主动退出这块市场”。张东晖认为,可乐的口感是定 型的,就是“可口可乐”和“百事可乐”的口感,否则消 费者不认。另外从文化和品牌上讲,可口可乐和百事可乐 也占尽优势,更不用提资金实力了。 仅仅几年,我们的消费者就已经建立起“可乐”式的 口感,这确实给饮料行业出了一道难题。 事实上,“八大可乐”的失败绝非口感上的失败,就 如同可口可乐和百事可乐的成功不是建立在口感的基础之 上一样。“八大可乐”市场开拓能力不足,缺乏足够的市 场操作手段,同时对品牌形象塑造也不重视,“八大可乐” 无一给人留下独特的印象。 第一次冲击的另一结果是诞生了一位民族饮料的巨人 --健力宝。 似乎是失败的经验太多,健力宝的成功就是一种总结。 尽管生产是集中的,但健力宝建立遍布全国的销售网,这 使得健力宝迅速成为中国第一个跨地区全国性的软饮品牌。 同时,健力宝利用赞助大型体育活动迅速建立起自己 的市场形象。1990年亚运会火炬传递活动的成功举行,是 健力宝对大型活动的第一次参与。1993年,它赞助中国青 年足球队赴巴西训练,更是成功的公关策划。时至今日, “健力宝”依然是各新闻媒体体育栏目曝光率最高的特殊 概念。 对于中国的民族饮料业来说,仅有健力宝是不够的。 第二次冲击: 天然饮料崛起,茶饮料方兴未艾 渠万春对他的手下说:“我们要在办公室里挂上一条 标语:向可口可乐学习。” 向可口可乐学习,渠万春没有只挂在嘴上,作为奥德 集团总裁,他主持推出了奥德赛乌龙茶。他把向可口可乐 学习也落实到行动上,可口可乐的包装是红色的,带有一 条横向的银白色飘带;渠万春把奥德赛乌龙茶的易拉罐外 包装定为纯绿色,同时也带有一条银白色的飘带,但是竖 向的。 然而,在激烈的市场竞争下,奥德赛乌龙茶的生存空 间是需要自己奋斗的。渠万春说:“我们知道可能赔钱, 但我依然要继续做奥德赛乌龙茶,直到2000年。 庞大的市场需要吸引更多的投资者投入的饮料创新中。 在欧洲,各国饮料生产厂商也把可口可乐作为最大的竞争 对手。在德国,果味矿泉水和果汁矿泉水成为人们取代可 乐型饮品的选择。同时各种包装类型的冰茶也成为理想的 解渴饮料。在意大利,添加果汁的冰茶饮料更成为市场宠 儿。 国外市场的流行不可能不影响国内市场。在经历了“ 八大可乐”冲击全面告退的蛰伏后,以纯天然的果汁饮料 为突破口,国内再一次掀起新一轮的冲击浪潮。 果汁饮料生产厂商以纯天然为号召,以口感、流行性 为卖点,开始声势浩大的宣传。通过市场竞争与选择,最 后形成了以海南为主的椰汁(椰风、椰树)、天津为主的果 茶(华旗、大亨)及河北承德为主的杏仁汁(露露)等影响较 大的生产厂家和品牌。 随之而来的是茶饮料旋风。茶饮料已经在我国台湾省 和日本市场大获成功,据称已超过称雄一时的可乐型碳酸 饮料,成为第一饮料。更有专家预言:21世纪饮料市场将 是茶的世界,茶饮料将成为饮料之王。 但茶饮料上市后即遭到兜头一棒。1995年,因经营康 师傅系列食品而大获成功的顶新集团在杭州投资建厂,推 出康莲柠檬茶,采用了国际上较为先进的工艺设备,同时 配备强大的广告支持。但上市仅一年,即难以为继,不再 继续生产。 康莲柠檬茶的失利,并没有止住投资者的脚步。1996 年,北京奥德赛乌龙茶;同年,河北旭日升推出旭日升冰 茶、暖茶;1997年,日商在上海与中方合资推出三得利乌 龙茶...... 茶饮料的前景被看好。中国轻工总会已将茶饮料的开 发列入“九五”软饮料发展规划。洛阳春都集团、广东健 力宝等大规模食品企业也有意介入茶饮料行业。 中国饮料的第二次冲击,尤其是茶饮料的崛起,给整 个饮料行业带来了信心。从潜力上说,茶饮料是最有市场 前景的产品。目前全国所有厂商的全部产量加起来不足20 吨,我国人均茶饮料消费量只是世界平均水平的1/7。 在中国饮料的第二次冲击中,有两年事耐人寻味。首 先是可口可乐公司在一片“天然果汁饮料营养好”的舆论 声中,开发出“天与地”系列产品,并把品牌专有权赠予 它的中方合作伙伴。另一个是信誓旦旦要学习可口可乐的 奥德赛乌龙茶,1997年赞助了资金难以为继的北京百队中 小学生足球赛。1998年,该赛事由可口可乐赞助。 第三次冲击: 民族品牌的可乐型饮品复活 当成龙接过杨映和递给他的一罐汾煌可乐后,并没有 马上打开,而是交给助手放一冰箱里。过了很长时间,在 旁边的杨映和记不得有多久了,那罐可乐才被从冰箱里拿 出来,成龙接过来,略一沉吟,打开,喝了一口,“嗯, 感觉不错。”他一口气喝下去,然后,握住杨映和的手说:“ 可以,我们的合作开始了。”杨映和是广东汾煌食品工业 公司副总经理。他是专程来请成龙为汾煌可乐拍摄广告片 的。这是成龙第三次为内地企业拍摄广告片,同时他答应 无偿出任汾煌可乐在亚洲市场的代言人。 这是中国饮料第三次冲击的序曲,在这次冲击浪潮中, 民族可乐再次复活。 1986年汾煌刚创办时,只是一个作坊式小厂。十几年 过后,汾煌发展民为年产值10亿多元的大型企业。经历就 是财富,对于汾煌这样的企业来说,拥有在市场上的竞争 经历更为重要。 据汾煌公司委托一家专业公司调查得知,1997年,可 口可乐在中国内地市场占有率为31.48%, 销售额约为398 亿元人民币。可口可乐自己公布的数字为市场占有率30%, 全年销量超过了3.23亿箱。调查还显示,百事可乐在市场 占有率为18.12%,销售额约229亿元。 通过调查可以看出,碳酸型饮料依然具有级为广阔的 空间,投资这一领域可能获得良好的回报。 而汾煌公司在十几年的发展过程中,通过自己的努力, 已在全国建立起完备的市场分销体系,同时在广东潮州建 立了自己的生产基地,这一切为其投资软饮料行业做好了 准备。 英国剑桥大学教授彼得. 诺兰认为,“有能力可能达 到‘可口可乐’的标准是中国许多公司业务发展的重要因 素。这不仅帮助这些企业拓宽国内市场,还能帮助它们打 入国际市场。”他认为,可口可乐是中国软饮料工业发生 巨变的重要动力之一。 杨映和同意这一观点。但他们要求不仅在于要达到可 口可乐的标准,而且不要有自己的特色。他们请来德国专 家及白玉山博士,和汾煌的技术人员一起研究新品技术问 题。这是中国饮料在前两次冲击中未曾有过的举动--汾煌 不拒绝国际化。 但汾煌有相对明确的目标:具有较独特的口味和一定 功效。他们成功地把“姜汁”溶入了可乐主剂当中。姜是 东方人佐餐佳品,又有药用价值,在我国很多地区有用姜 水兑可乐的喝法。这种成功无疑是市场成功的重要砝码。 产品没有出来,汾煌就已经购进500多部汽车, 准备组织 四五支直销队伍,奔赴全国各地开展铺市活动。汾煌算了 一笔账:第一年销售额有可能达到5亿多元, 第二年有可 能达到12亿元。 在汾煌可乐的宣传出台之前,民族可乐挑战可口可乐 的舆论已经非常普遍了。这令杨映和极为警惕:“我们不 是挑战谁。即使年销售额5亿元,也是非常少的。 我们只 希望做好自己的事。” 无论如何,民族饮料的第三次冲击已经悄悄启幕。不 演出一台惊心动魄的话剧,幕布不会落下来。