McLean&Company在近期发布的《2022人力资源趋势报告》中指出，人力资源部门花在人才获取(TA)上的时间最多，显而易见的，相比于2021年，人才获取是人力资源部门内唯一一项投入时间显著增长的工作，这说明组织越来越重视招聘。
在新的市场环境中，招聘人才的复杂性有所增加。远程工作和灵活办公的出现给劳动力市场带来了变化，这意味着人力资源部门必须投入更多的时间来招聘优质的人才。
如何从业务角度出发，做好人才招聘?如何做到内外兼修的人才寻源?在如今数字时代下的招聘官画像需要具备哪些要素?
近日，普华永道中国人才和组织咨询主管合伙人于晨先生，与用友网络副总裁石磊女士一起为大家带来了一场关于「数字化人才招聘」的精彩对谈。
01
招聘是最能体现人力资源服务水平的工作
石磊：今年在经济下行的大环境下，青年失业率达到18.2%，应届生就业形势严峻。但据我观察，周围仍有很多企业反映「人难招」，面对这种「两难」的现象，于总怎么看?
于晨：的确，市场环境不好的时候，人才市场存在很大的不确定性，任何的工作变动对求职者而言，都是一个「进退两难」的决定，人才更偏向于寻求最符合其需求的机会。另外，在市场不稳定的时候，一些有前瞻战略的头部企业会去转型或变换赛道，企业更需要招聘综合能力强的人才，招聘门槛也会随之提高，而满足条件的人才少之又少，因此，在市场环境不好时候，招人就变得更难了。
石磊：招人难，也就意味着对招聘人员的要求会越来越高。我之前看过一篇文章，讲到一家石油公司将候选人的学历、经验与「成为顶级工程师的因素」进行关联度研究，结果发现这其中并没有显著的相关性，唯一有相关性的指标就是「招聘经理」，这从侧面反映了招聘经理这一角色的重要性。那么，在如今的数字化时代，您认为招聘人员在整个人力资源团队中应当是一个怎样的价值定位?他们应当具备哪些服务能力?
于晨：首先，我认为人才招聘是最能体现人力资源服务水平的工作，没有之一。对很多业务团队来说，一谈到人力资源，他们第一件想到的事情就是招人。也就是说，招聘的好坏，直接体现在业务团队对人力资源服务工作的评价上。
但是，人才招聘团队想要服务好业务部门、服务好企业的内部客户，有几个非常重要的关键点：
1、确定真正的招人「关键词」，而非执着于「蓝色松鼠」
我们将市场上第一梯队的稀缺人才比作「蓝色松鼠」，业务部门给出的岗位要求通常都指向一名「完美候选人」，但能满足JD上所有条件的人才少之又少，实际上，业务部门需要招的只是具备某项业务能力的人，并不是所谓的「蓝色松鼠」，所以我们在招聘时可以围绕能力「关键词」展开，与业务部门确定好用人关键词后，通过数字化平台进行「关键词」搜索，锁定了目标范围再去做进一步的沟通。
2、保证招聘过程可视化，而非事后指标
在数字化平台上经过层层「关键词」搜索锁定候选人范围后，HR应该定期进行记录，保证招聘过程的可视化，让业务部门知道招聘的进度和难易程度，而不是只交付最终的入职人数。举个例子，HR可以通过数字化平台对候选人进行精细化管理，给候选人打上状态标签，如「活跃」、「其他团队正在关注」等等。此外，还需对候选人进行分类跟进，如，多少名「保持联系的主动活跃人才」可以45天内到岗?「公司内部匹配人才」有多少人?……针对这些情况制定出解决方案并定期与业务部门沟通。
3、保持与业务部门高频沟通，达成互动式决策
当我们通过平台搜索出来的人员无法满足业务需求时，招聘HR需要不断与业务部门交流，用数据来引导业务需求，借助数据透视工具来了解人才在不同地区的供需情况，比如，如果将「7年工作经验」更改为「5年工作经验」，条件放松后，数据面板上所显示候选人人数就会变多，所需的成本也会有所改变，通过不断的互动调整，最终锁定目标候选人。
4、用更精细化的方式招聘高端人才
如果企业确实需要招聘「蓝色松鼠」，应该怎么做呢?首先，招聘者需要对「蓝色松鼠」候选人进行分类，主动接触候选人，评估候选人的技能和对公司的兴趣;接下来，制定具有针对性的吸引方案，并通过多种途径保持人才关系的热度，如关注他们的个人社交账号，有意识地在行业活动和会议中与他们会面;在取得联系后，偶尔向他们发送雇主的品牌宣传信息;如果已经进入招聘流程，应该及时反馈进展，保持联系，确认意向，避免由于流程过长而让候选人失去兴趣。
02
人才招聘需要去探索一条更完整的价值链
石磊：很多招聘经理平时疲于奔命却还是很难得到业务部门的认可，这是因为他们常常把大量时间放在找渠道、筛简历这两个环节上，而这两个环节“上不能影响需求，下无法控制结果”，始终处于一个中游的阶段，无法形成一个完整的价值链。那么，您认为这个现象背后的原因是什么?
于晨：显然，从找渠道、筛简历，到候选人入职还不足以构成完整的人才招聘价值链，人才招聘需要做到以下两个关键点才算是构成一条完整的价值链。
第一，招聘经理应该为引进人才最终是否具备真正的「实战能力」而负责。很多公司的招聘经理认为，候选人入职就意味着招聘任务完成，对试用期的这段时间不予负责，其实这是由于人力资源内部分工问题导致了招聘工作的局限性。完整的人才招聘并不是以「入职」为终点的，而是需要经过一段时间去验证该候选人是否与岗位匹配，是否能够达到业务部门招聘的最终目的。
第二，人才寻源不仅是要向外部获取，更可以从内部入手。在理想化的情况下，相比于外部招聘，内部招聘的人才更了解企业文化、熟悉规章制度、融入公司氛围，从而能够更快地投入到工作当中。根据调查显示，新生代00后员工认为他们的一生应该至少有7-10个不同的职业岗位，「内部活水」转岗正好可以在避免人才流失前提下满足他们的诉求。当然，这也意味着要考验招聘经理是否能在内部人才资源池中挖掘出真正匹配业务岗位能力的人。
石磊：刚才于总说的这两点，我也感触很深，我发现现在很多企业，会把员工入职一年以后的绩效表现加入到招聘人员的考核中，这从导向上开始让招聘人员更关注员工的「转身」。另外一点，据我所知，最近国外特别火的「内部零工」平台，它是通过项目型组织的方式给予员工展示自我的机会，以此拓展个人技能。相比国外市场，目前国内的「内部活水」并不普遍且不够成熟，这是什么原因造成的呢?
于晨：目前，国内几乎所有的企业都在转型，转型就会涉及到组织架构调整，但我们不能频繁地调整组织，因此企业内部出现了大量的项目型组织。企业内大部分的员工，特别是管理层，他们参与到不同项目上的时间，往往要多于日常工作时间，所以公司已经在进行「活水」了，虽然员工没有岗位上的变动，部门人员也没有调整，但员工在做的事情已经超越了组织的边界，只是还没真正形成较为成熟的「项目型组织」机制。
03
人才战略规划是招聘的前置条件
石磊：总结于总所讲的两个关键点，第一，我们要尽可能往更完整的价值链延伸，这样才能真正解决业务问题;第二，内部与外部招聘能力的打通，更有利于解决长期的人才管理问题。那么，要想达到以上两个目标，在招聘的前置阶段，有哪些动作是招聘人员必须要去完成的?
于晨：战略人才规划的落实是人才招聘的必要条件。在过去，很多企业没有将招聘团队卷入前期的战略规划中，有的企业会让HRBP参与到其中，但90%的HRBP难以与业务进行充分互动，最终HRBP也只能从业务部门获取所需人数、人员编制、成本预算等基本信息。
完整的战略人才规划应该包括这五步工作：第一步，是根据战略预测人力金字塔未来三年变化(人数、组织结构、组织阵型预测)，具体指在业务发生变化时，组织架构、员工人数、用人成本会发生什么样的变化;第二步，是评估核心业务目标和岗位短缺的情况;第三步，是形成整体的人力规划;第四步，是明确具体的未来一年的人才计划;最后，第五步，则是进行部署实施。
其中，「核心业务目标」以及「岗位短缺情况」的评估应该由HRBP、招聘COE参与到其中反复持续进行，这样才能更好地去做下一步的人力规划。
然而，在这一步骤中，很多企业往往忽略掉了业务规划的拆分，只停留于表面的财务目标上。举个例子，一家公司未来三年的战略目标是业绩翻一番、销售额要达到1亿，将这些战略目标拆分后，便能知道公司该如何布局市场、投入多少资源、聚焦哪些行业客户等等。那么，在这些工作的背后，需要多少人员支持以及人员所具备的关键能力，则要HRBP与招聘COE一起配合业务再往下拆分。在完成核心业务目标拆分后，对于岗位短缺的情况，也需要HRBP与招聘COE参与到其中，共同进行招聘需求优先级排序和关键岗位分类，完成这些精细化的工作后，再进行下一步的应对方案设计。
04
改变思维模式是招聘人员的终极修炼
石磊：目前许多公司的基础性招聘工作都会借助数字化技术完成，这能够大大节省招聘经理的时间与精力，让他们的工作重心转移到战略规划工作上。回到招聘人员身上，招聘人员日常的工作应该是什么样的?需要具备什么能力才可以做好?
于晨：实际上，招聘人员理想的日常应该是这样的——上午，阅读人力资源最新趋势并与商业领袖分享、与合作的HRBP通话、分析用于劳动力计划会议的公开的商业发展数据;下午，确认因团队领导力缺失导致的人才流失问题、与CEO分享高水平洞见、讨论在下周人力计划会议中该如何进行洽谈等等。
可见，在基础性工作交由数字化工具处理后，理想化的情况下，招聘人员的日常工作更专注于战略规划和高端人员的招聘，这样他们才能关注到「蓝色松鼠」以及紧跟公司的年度规划不断调整人才战略，但要做好这些战略性工作，招聘人员还需要在思维模式、个人优势、专业知识上做出转变。
首先，在思维模式上，招聘人员需要具备与组织价值和商业战略一致的思维模式，真正地成为企业的战略合作伙伴;其次，高端招聘需要招聘经理发挥强大的个人优势，具有端到端的主人翁精神，比如问题解决和批判性思维、数字化技能掌握程度、变革型领导力等等;最后，招聘人员需要有过硬的专业能力，包括专业的人力资源知识以及对业务的深度理解能力，一个好的招聘经理就是一个好的HRBP，招聘COE需要像一线HRBP一样去工作。
另外，招聘人员所具备的品质也需要发生变化。第一，从关怀、咨询、过程导向，转变为创新、革新、决策导向;第二，从HR的人际交往能力、消除冲突的能力，转变为人「机」交互能力、问题批判性思维;第三，从雇员管理、系统管理，转变为人才管理、组织设计。
结语
如果把企业比作一家飞机，那么为企业输送人才的招聘部门，无疑是这架飞机的「战略引擎」。《哈佛商业评论》上曾发表过一篇名为《明星成员打造明星团队》的文章，文中提到，苹果公司顶级研发者的绩效是其他科技公司普通软件工程师的9倍，一流医疗诊所中最好的器官移植医生的手术成功率是普通医生的6倍。在知识经济时代，人才的价值更加凸显，优秀人才创造的价值远高于普通员工。
因此，企业需要投入更大的精力去寻找优质人才，去拉平与业务部门的认知差异，去关注人才战略规划，去探索更完整的价值链，这也许是通往招聘终极的必由之路。
了解更多企业招聘管理解决方案，请移步微信公众号「大易云计算」
(来源：新视线)
