建筑行业作为国民经济支柱产业，在推动经济社会发展过程中持续发挥重要作用。加快传统产业数字化转型升级和数字赋能，不仅是传统产业实现质量提升、效率提高、动力增强的重要途径，也是经济社会发展的核心驱动力。
近日，译筑科技专访了上海建工总承包部信息中心主任崔满，期望从这家深耕建筑行业70余年的企业身上得到“建企数字化如何转型”的答案。崔主任以他丰富的信息化实战经验，从技术、管理等不同层面深度剖析了数字化转型“转什么，何时转，怎么转”等问题。
人物介绍：
崔满：同济大学结构工程毕业，现任上海建工集团总承包部信息中心主任，教授级高级工程师，国家一级注册结构工程师，上海市建设工程评标专家，上海市BIM技术推广中心专家。
多年来，崔满致力于以BIM为基础的数字化技术研究与应用，先后在上海迪士尼工程、杭州西湖大学工程、上海顶级科学家论坛等重大项目工程中，深入信息化管理及智慧建造实践，发表核心期刊论文20余篇，主编及参编多项BIM技术应用重点图书及行业标准，累计获5项上海市及全国建筑行业科技进步奖项。
上海建工集团总承包部信息中心主任——崔满探索智慧建设和绿色发展新模式
上海建工集团总承包部自1994年成立以来，作为上海建工集团承揽全国特大型、标志性项目经营和施工总承包管理的事业部，总承包部每年承建的上海市重大工程、集团重大工程、外埠标志项目的数量占在建项目的1/4以上，在“高、大、精、深、难”等大型项目中积累了丰富的总承包、总集成管理经验。
成立于2014年的总承包部信息中心，顺应建筑企业数字化转型趋势，在上海迪士尼和上海中心项目BIM技术的深入应用基础上组建而成，团队目前有成员30余人，涵盖建筑、结构、机电和IT等专业。
自信息中心成立以来，一直积极贯彻落实集团科技创新聚焦战略，致力于探索智慧建设和绿色发展新模式，提升项目信息化管理技术的应用水平，努力提高集团和总承包部的核心竞争力。
企业数字化转型的基础是核心业务数字化
作为数字化从业者，关于什么是数字化转型的问题，每一次灵魂拷问，都能不断给出新答案。
如今，上海建工认为，数字化转型是建立在核心业务数字化转换基础上，通过数据的流动，优化和提高资源配置的能力。而既然是转型，就不可避免地有一个过程。
对建筑施工企业而言，核心业务是项目建造，建造包括技术和管理，虽然说管理也是一门技术，但还是习惯把技术和管理分开来探讨。
技术层面的数字化转型始自BIM，例如机电和钢结构的数字化加工、现场的虚拟建造施工等等，BIM的模型和信息不仅具有将设计图与加工图连接的桥梁纽带作用，作为数字化加工的信息源，更是在运维阶段继续发挥作用，持续产生价值。
管理层面的数字化转型，是一种来自管理信息化的现实需求。项目管理是人与人之间的活动，项目管理千人千法，将项目管理中优秀的管理方法、管理制度、管理模式固化起来，这叫做管理标准化;在现代社会，项目更为复杂，信息化的方式明显功效更高，成本更节省。为此，项目信息化管理已然成为一种日益迫切的现实需求。
通过持续践行项目信息化管理，走向深水区，以数据的流动优化资源配置，逐步实现在管理层面的数字化转型。
目前项目信息化管理的部分内容，似乎已经能看到一些数字化的模样，数字化初现端倪。例如，在上海建工进行现场物料的信息化管理实践中，对传统项目的物料堆场，重新理解和定义，对加工厂、运输车辆、运输路线、进场验收各个环节信息精准把控，从而构建信息化网络世界中的“虚拟仓储”，以时间换空间，为身处闹市的建设项目展现了另一种物料储备、施工组织的方式。
加工厂下料管理
下料清单汇总在数字化转型过程中，上海建工集团选择了以BIM和信息化管理作为抓手，BIM是数字化的载体，体现技术上的应用;信息化是数字化的基础，体现了管理中的突破。
数字化转型以项目需求和企业发展为方向
在项目实践和数字化进程中，以项目需求和企业发展为方向，多年来，上海建工集团正不断地进行信息化、数字化尝试，并从岗位作业层、项目管理层、企业运营层和企业生态层四个方面开展数字化工作。
数字化体系1)岗位作业层
岗位是数字化的基本单元，依托信息化平台的方式，结合岗位核心业务，打造个人工作台。个人工作台的形成具有三大优势：首先，将线下转为线上，人工转化成平台，实现信息化管理;其次，个人工作台内容可作为岗位培训，完成工作台信息化填报即视为岗位工作初步达标，信息化的同时完成标准化;最后，个人工作台资料成果储存在网络及云端，成果资料易于形成数据库。
以浦东国际机场四期工程——T3航站楼项目为例，上海建工集团将技术条线的工作内容设置为功能模块，不仅没有增加额外工作量，相反提高了工作效率;而且工作条理清晰、便于整理，系统提醒功能更是防止了工作遗漏，使员工岗位工作完成情况一目了然，受到了基层岗位管理人员的广泛好评。
浦东T3航站楼项目功能架构2)项目管理层
项目是建筑产业的业务原点，项目管理数字化是建筑产业数字化的根本，项目管理数字化将传统的项目进度、成本、质量、安全等管理内容进行数字升级，打通原来散落在各个角色和阶段的工作内容，将实际生产数据实时代入到作业过程中来。
在西湖大学项目建造过程中，上海建工集团构建了以“人机料法环测”六大生产要素为核心，横向覆盖项目管理各条线，且以“材料管理”为主线，纵向贯穿项目建造全过程的项目信息化管理平台系统。尤其是在动火管理过程中，摸索出了一套适合安全管理人员、旁站监督人员、动火巡检人员、动火操作人员全程参与，从动火申请批准到动火作业全过程记录的数字化流程，将动火作业实时纳入数字化监管范围，大大提升了现场动火安全管理的效率。项目竣工时，上海建工集团将全过程数字孪生模型体系同步交付，其中包含BIM模型2478个、各类表单21540个、验收资料4853个、问题留痕1470个、人员及车辆管理分析数据若干等，至今在西湖大学项目运维管理阶段持续发挥着数字信息引领作用。
西湖大学车辆管理在中法航空大学项目以及浦东国际机场四期工程——T3航站楼项目建造中，上海建工集团构建了以现场质量、安全信息化管理为方向，重在对现场施工工序、流程管控的项目信息化管理系统，聚焦混凝土浇筑工序、构件生产-加工-运输-进场-安装全过程管理、动火审批巡检、电箱四方验收、现场区域网格化管理等质量/安全方面的具体问题，提供信息化的解决手段和管理新模式，目前在项目实施过程中发挥着重要的作用。
质量、安全管理汇总
安全问题详情管理模式提升后能效也实现了升级。如在浦东国际机场四期工程——T3航站楼项目管理过程中，由于桩数量非常庞大，约有19200余根桩，容易发生混凝土浇错、施工信息无法追踪查询等问题，上海建工集团通过对桩进行施工工序的管理，构建一桩一档详尽的信息化档案来解决此问题。截至到2022年9月上旬，已有5976根桩构建了信息化档案，目前这项工作还在持续进行中。同时由于项目体量大，电箱数量多，难以高效管理，因此，上海建工采用了对现场的25个一级电箱，197个二级电箱，300余个三级电箱进行电箱四方巡检验收全过程信息化管理，效果显著。
桩基工序管理
临电管理
临电清单汇总3)企业运营层
企业是产业发展的核心主体，数字化时代要求企业将重点从资源获取转向资源配置，在岗位执行层面实现作业数字化，提高操作层效率;在项目管理层面实现业务管理系统化，提升管理效率。而企业决策层面通过BI大数据分析，提高企业经营层的决策能力，实现决策智能化。
数据分析管理利用企业数字化云平台集成项目资金、经营、进度、质量、安全、技术等数据，并进行多角度汇总和分析，使企业经营者能够高效地集中调配人力、物料等资源，统一优化配置资金，集中管理企业招采、促进集约化管理，加强企业对项目的管控。
一直以来，上海建工致力于建造过程大数据库的构建，集中对设备招采、物料工程量、劳动力安排和施工计划等几个方面开展数据库的构建和信息储备工作，各项数据指标的积累形成成本、物资等专业数据库，为以后的企业经营将提供一个不断更新、不断扩充的数据资产，企业决策层能及时、准确了解公司运营情况，快速做出经营决策。
4)企业生态层
构建建筑产业多方共赢、协同发展的生态系统，尤其对于上海建工“建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业”全产业链优势企业，企业生态层数字化构建至关重要，通过数字化驱动，保障产业链相关方在平台上大规模、生态化聚集，共同完成建筑的设计、采购、生产、施工与运维，形成一个竞争力和功能强大的商业生态集群。
上海建工全产业链优势企业生态层数字化建设，在目前多层级、多分支的集团型管控模式下，需要从顶层设计打破数据围墙，实现集团公司与子公司、工程公司、项目部的业务的数据流动。上海建工自2018年开始系统推进“i.SCG工程”以来，在集团层面形成了“四个一”的建设格局：一朵云(云数据中心)、一对抓手(全面预算管理系统和项目管理平台)、一套技术标准(主数据管理系统、ESB企业服务总线、统一身份认证)、一系列功能性平台(投资管理、业财税一体化管理、核算管理、人力资源管理、电商等)，这是个循序渐进的过程。
在信息化和数字化探索过程中，各家建筑企业有各自的特点和发展方向，运行模式不可以照搬，但过程中的一些经验可以互相分享和借鉴。
1)数字化转型需要围绕企业主营业务
施工企业以项目管理作为主营业务，信息化必然要围绕“如何提升项目管理水平”这一核心工作进行探索实践。
2)数字化转型的关键，一定是来自业务需求，以解决实际问题为导向。
当前，数字化技术路径的选择很多、成本也不低。如何寻找成本与价值的最佳结合点，满足工程建造需要，这一点至关重要。
3)以信息化带动管理上的标准化
标准化是信息化和数字化转型的基础，同时信息化发展将带动标准化的全面实现。以信息化为手段，标化管理流程、固化管理内容、优化管理模式，实现管理水平的整体提升。
数字化推广需要贴合实际，因人而异，因需求而异
首先，在信息化数字化转型过程中，一般都会面临比较大的阻力，这些阻力包含技术的不成熟和人才的缺乏，但更多的是来自产品落地性不强、可推广性差方面的阻力。
为此，在数字化转型过程中，上海建工格外注重产品的现场应用反馈，坚持将传统管理模式融入数字化平台的架构设计和UI界面，坚持功能层面的扁平化设计，以贴合现场使用习惯为产品的检验标准之一，不给应用人员带来额外的工作负担，相反由于信息化的优势作用，大大提升了个人工作效率。
例如在整合信息化平台各功能模块的基础上，开辟出个人工作台模块，将岗位与平台自定义界面进行绑定，个人工作台仅显示与岗位有关的功能内容，这就极大地提高了人员的使用体验，信息化平台某种程度上成为标准化工作和个人工作梳理的助手，这样所产生的连锁效应会大大地降低数字化转型的阻力。
同时，上海建工同步发展项目级和企业级数字化管理系统，针对不同的使用群体，有面向务工人员的设计，有针对项目操作人员具体的应用，也有适合管理层进行信息检索和审核的界面风格。项目级系统基于项目总承包管理模式而构建，整合了各条线管理以及各参建方的协作关系，为项目参与方提供共享、交流和协同工作的信息基础;企业级管理系统基于企业运营管理模式而构建，整合企业内部的管理需求，把控企业内各个工程项目的运转，提升企业管理效率。
总之一句话，数字化的推广需要贴合实际，因人而异，因需求而异。
企业未来数字化转型的发展方向必须适应全生命周期的特点
由于建筑行业在设计、施工及运维阶段的相对独立性，设计团队、施工团队以及运维团队主营业务的差异性，如何有效地将数字技术的作用发挥到最大，如何真正发挥先进技术的强大优势，建筑全生命周期一体化的趋势成为数字技术发展的未来方向之一。
全生命周期一体化具备巨大的优势，从建筑企业的服务对象——业主的角度来说，设计施工一体化减少了业主作为中间方的很多沟通问题，能加快项目建造的进度，节省设计变更等造成的成本。通过全生命周期一体化的工作模式，将设计、施工、运维有效衔接，真正实现为业主省心、省钱、省时间，为建筑行业工作模式的升级提供有益的实践。
上海建工总承包部信息中心，将以服务建筑全生命周期信息化应用为未来发展方向，提升企业数字化核心竞争能力，加快完成建筑企业由“总承包商”向“全生命周期服务商”的角色转变。
(来源：新视线)
