高校治理现代化是国家治理现代化中的重要一环,是新时代中国大学推进内涵式发展、提升综合竞争力的内在需求。作为浙江省高水平高职院校建设单位、浙江省高职优质校、首批国家教育信息化试点单位、首批浙江省数字校园示范校,浙江纺织服装职业技术学院在省域数字化改革的实践基础上,通过对“十三五”期间浙江省高职院校内部控制体系建设情况的系统分析,从数字治理赋能高职院校内部控制建设入手,探索构建适应新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的“十四五”高职院校“大内控”治理体系。
在数字化改革的大背景下,高校应如何抢抓机遇,顺势而为,以数字化助推学校治理能力现代化?近日,记者就相关问题专访浙江纺织服装职业技术学院院长郑卫东,党委委员、副院长沈萍,办公室主任、教育数智化大内控研究中心负责人武南。
记者: 在浙江省数字化改革的大背景下,浙江纺织服装职院是如何用“数字化思维”整体推进学校治理体系和治理能力现代化的?
郑卫东: 我们谈这个问题,首先应该有一个大的概念,新时代职业教育发展的主题就是高质量发展,而高质量发展一定要有高水平的治理能力和管理效能来保障。对于高校来讲,内部治理体系的不断完善,内部治理能力水平的逐步提升,是职业教育高质量发展的有力支撑。特别是在如今的数字化时代,内部治理体系和能力提升的作用就显得更为突出,也更为迫切。
在这个大背景下,我想结合学校以及自己的经历和体会,从两个方面来阐述这个问题。第一个方面,是高职院校的管理问题。
首先,我们要正视一个事实,和政府部门以及优秀的企业相比,管理效能和治理水平是高校当下面临的一个短板。我曾在国企挂过职,也在科技园区做过总经理,正是有了这些经历,让我深刻体会到这两个领域之间的差距。
其次,在浙江省数字化改革的大背景下,高校数字化治理水平的提升更要加快步伐。如何在弥补短板的基础上,快速的跟上政府节奏,对于高校来讲可能更加的迫切。做得好,可能会实现弯道超车,做得不好,可能掉队掉的更厉害。
第三,像我们这样行业性、地方性的特色高校,由省、市两级政府管理,与经信局、人社局等部门也保持高频的工作联系,内部怎样协同,外部如何对接,这些都对我们的管理提出了很大的挑战。
以上三点可能是现阶段高校存在的共性问题。
此外,对于高职院校来说,“校企合作”、“工学结合”体制机制的改革,对高职院校的管理也提出了更高的要求。推进政行企校研多元主体协同、需要规范管理与制度创新并行,由此带来高职院校内部治理难度更大。
最后一点,在数字化改革时代,高职院校面临的另外一个短板,是数字化治理体系下的全方位的数字化改革。原有的信息化系统已经打满了“补丁”,我们的管理需要对信息化系统做全新的升级和迭代。
以上两点也是高职院校特有的问题。
第二个方面,在数字化改革的大背景下,结合学校实际,我们提出的“大内控”的解决思路,是有个性和共性的。内部治理体系建设的法治化、制度化、规范化、流程化,再加上一个核心的数智化,这些是大家的共性。而我们讲“大内控”,其根本是先实现高校内外两级运行体系的协同。无论是基于学校章程的内部运行管理机制,还是基于党建引领、立德树人、清廉学校建设的综合要求,以及审计、督导、教学质量诊断改进等与不同业务部门有关联工作的协同,或是产教融合的体制机制,都对学校的管理制度的规范性和创新性提出了新的要求。
这样一个前提下,只有利用数字化手段,借助于数字化的技术、思维与认知,才有可能在平台上实现内外协同。以数字化作为总抓手,撬动我校各领域各方面的改革和提升。我想,数字化既是一种要求,更是一种机遇,也是一种手段。
记者: 在整体推进学校治理体系和治理能力现代化的过程中,学校主要的推进策略是什么?期间遇到了哪些挑战,针对这些挑战又是如何应对的?
郑卫东: 我们现在正在做的一项工作,也是全校性的自上而下,而又从下至上的一项工作,我把它称之为“数智化大内控”的推进策略,简单概括为“一二三四”。
一是根本改变。“数智化大内控”会有一个根本性的信息化系统架构的改变。我们必须用全新的数字化信息架构来支撑这次数字化的全新改革,再也不能用打“补丁”的方法。
二是两项基础工作。首先,在学校内部,要统一信息系统架构,构建大数据平台,消除信息孤岛。其次,构建开放式接口,链接内外部不同维度的数据信息,同时这个接口能够平滑升级和扩展。
三是做好三项保障。第一个,内部数据的治理和规范。第二个,内部各部门自有系统的治理。第三个,内外的系统要对接集成,这也是最难的一项。
四是四个难点。“数智化大内控”我们已经做了一段时间,期间我们发现了一些原来没有出现过的问题,但随着这项工作的推进,这些问题的解决方向和思路也越来越清晰。第一个难点是党建工作与行政工作的协同;第二个难点是思政工作与教学工作的协同;第三个难点是权责清单要和廉政建设、清廉学校建设同步;第四个难点,工作的程序、流程要与管理创新做到统一,这也是最难的一点。我们既要保证工作的规范,有自己内部控制的体制,又要适应校企对接的需求,创新工作的流程与方法。
如果我们把这些都解决好,“大内控”相关的很多工作做起来效率会更高,也更有针对性。
记者: 信息时代背景下,高校的信息化水平已经成为高校核心竞争力的重要一环,作为分管学校信息化建设的领导,“十四五”期间围绕学校信息化建设谋划的最重要的工作是什么?
沈萍: 我们的总目标是希望能够争创全国高职院校的信息化标杆校,那分解下来看,是要实现治理的现代化、管理的数字化、还有服务的智慧化。这三个领域也是我们的多跨场景。
在全省数字化改革背景下的数字化校园建设,我们认为应该从学校顶层去设计,全面系统的推进这项工作。原先的信息化系统建设,受不同部门建设进度差距、供应商实施交付品质,或者缺乏顶层规划等影响,没有真正实现数据的共享与打通,这也导致很多学校在信息化建设的资金投入方面变得越来越谨慎。所以我们做“大内控”伊始,就希望对学校的管理体系、管理架构、所有的业务流程、所有的数据流的进程,能够进行全方位、系统性的重塑,想明白、花精力去做这件事情。
此外,从管理层面的角度讲,大家的数字化思维还需不断加深。我们建设系统,不是说让系统按照原来的流程走,而是要用数字化思维去推动业务创新。重复的环节能不能优化,不合理的环节能不能跳过,这些是有价值的。
从这两个角度来看,学校的信息化建设过程中,目前的战略选择更侧重于“大内控”。理顺现有的管理机制以及业务系统中的问题,探索如何让“大内控” 更好地支撑现有的业务系统,是我们“十四五”期间重点要规划和落实的工作。
记者: 学校信息化建设过程中,遇到的最大的困难是什么?
沈萍: 学校信息化建设过程中遇到的最大的困难,我觉得有以下三点,我想这三点应该也是很多高校所面临的。
一是亟需适应学校新发展需要的管理理念的改变,从而推动工作方式的改变。二是每个人、每个部门之间业务的关联度的厘清。部门在业务流转过程中会产生多少数据,会用到哪些部门进来的数据,业务处理完之后,数据要到哪里去。这些数据的梳理还是比较痛苦的,我们在前几年信息化推进过程中一直在做这个事情,但最终还是没能做明白,所以这一点也是我们后面重点要推进的工作。我们现在每隔一段时间就会修订权责清单,但是随着制度和要求的不断变化,总会有一些偶发的事件不能体现在系统中。对于这部分事件,如何在系统中有所展示,我想不管是对业务部门,还是对供应商来说,都是一个很大的考验。最后一点,教职工自身的信息化职业能力以及数据素养还有待提升。
记者: 刚刚您提到了权责清单,您认为如何做好权责清单的梳理工作?
沈萍: 权责清单是我校从2018年开始启动制定的,目前已经修订了三版。它是在对学校部门、学院所行使的权力和应承担的职责进行全面梳理的基础上,依法依规界定并将职权目录、实施主体、政策依据、内部流程等以清单形式进行列举,同时通过相关运行机制予以保障的一套制度。权责清单不仅包含各个职能部门涉及的全部工作职能,还包括不同部门之间的相互关系。我们刚刚梳理完今年的权责清单,今年我的要求很明确,能够从权责清单中看出,一个具体的业务流程在不同的部门之间到底是怎么走的,也是希望大家能够明明白白的把工作梳理出来,把岗位与岗位之间、部门与部门之间所有的关联梳理出来。让管理岗位的工作人员的职能更清晰,并在诸如岗聘、审计、制度制定等工作过程中,有据可循。
记者: 我们了解到学校正在做“数智化大内控”体系建设,像这样的大体系建设一定离不开信息技术的支撑,学校是如何通过信息化手段,支撑“大内控”体系建设的?“数智化大内控”体系与学校新一代智慧校园建设又是怎样一种关系和定位?
沈萍: 传统的内部控制更多强调的是对经济活动的风险进行防范与管控,但是在我们实践过程中发现,其他业务控制管理过程中也存在诸多风险点,怎么样从经济领域相关活动控制出发,延伸到全部业务管理活动中去,“大内控”正是在这种背景下应运而生。
一方面,职能部门的工作效率怎么提升,服务的精准度怎么提升;另一方面,部门之间怎么来配合,怎么来协同。这些问题可能也是很多学校的通病。我们也希望通过信息化手段,实现数据流、业务流、决策流、执行流的全面融通,激发数据生产要素对学校治理的放大、叠加、倍增作用,构建整体智治制度范式。
在学校新一代智慧校园建设推进过程中,“数智化大内控”作为其重要一环,是提升学校治理体系和治理能力现代化的内在保障。
记者: 刚刚郑校长、沈院长都提到了“数智化大内控”,感觉“数智化大内控”是一个复杂、庞大、颠覆传统模式的体系,它与传统内部控制相比,发挥的作用有何不同?
武南: 传统内部控制是把每一个流程控制嵌套到每一个具体的系统中,可能存在控制孤岛或无法形成互通互联的控制效果,而“数智化大内控”,管控方式不再局限于业务系统本身,而是将控制功能从每一个系统中抽象出来,迁移到一个总的平台,即把所有控制集群的内部控制功能,从底层抽象到上层,由一个统一的中台来控制。这样的一个内控中台,系统架构了全校内部控制网络,随时感知连接在中台上各业务系统的运行状况,识别内控层面的风险。这样,无论下面的各业务系统如何变化,这个中台始终是稳定的。从系统的稳定性和功能的集成性来说,这是一个前所未有的颠覆。
从这个角度来说,内部控制将不再局限于业务系统是否齐全,无论学校目前的基础如何,都可以将“大内控”建设从顶层设计架构的角度提上日程。
记者: 可以分享一下目前 “数智化大内控”体系建设的进展吗?
武南: 2016年财政部发布《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》后,学校就提出了“大内控”这个概念,当时我们觉得如果仅仅是经济类的控制,不足以整体提升学校的治理水平。在2019年省优质校和2021年省双高校两轮治理体系建设过程中,我们更加坚信,学校要系统的、整体的协同发展。也是在这个时候,我们真正把“数智化大内控”建设提到日程上来。
2022年5月,学校发布《“十四五”数智化大内控体系建设规划》,明确提出建设学校“数智化大内控”平台。建设周期为3-5年,学校将投入千万以上的资金,与合作伙伴共同研发、建设“大内控”平台体系。
2022年底我们启动了“数智化大内控平台”的一期建设,在一期建设中,我们将以经济控制集群为例,以经济控制集群中的合同运营监管系统建设为核心,实现合同监管系统与预算、收支、采购、项目、资产等相关系统在经济控制集群内部的纵向贯通。同时我们还要建设“大内控”的核心系统—业务管控中心。通过业务管控中心实现四大控制集群下全部业务模块的风险管控功能。最终在一期实现以数字化的制度体系和权责清单为基础,形成各类业务管控模型,界定组织权责边界,固化业务管控中心能力,实现高稳定性与高灵活性的平衡。
值得一提的是“数智化大内控”概念无论是从学校的实际需求来说,还是未来教育信息化市场发展的方向,两者之间真正达到了完美的默契程度。
记者: 根据浙纺服院的建设经验,对即将着手布局“大内控”体系建设的其他院校,有什么建议吗?
郑卫东: 现在还不能说是建议,因为我们也在实践当中。结合这几年的实践,我觉得提高管理水平、提高管理效能,不仅是为了让我们的工作更规范更高效,更是我们实现高质量发展的保障和支撑。所以我觉得首先认识要提高,要充分认识管理工作的改进,“大内控”体系的推进,不是可有可无的,是高质量发展的必然要求。
同时,数字化改革也使“数智化大内控”体系的构建成为可能,数字化手段将成为提高管理水平和管理效能的重要抓手。
每个学校可根据自己的实际因地制宜,找到自己的短板,和发展的方向以及战略目标一一对应。从这个意义上讲,高质量发展也具有很大的个性化。
(来源：新视线)
