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华为Mate60的背后,是一套严密的作战体系

华为Mate60的背后,是一套严密的作战体系
2023年09月20日 14:11

  作者/ 乔诺旗舰产品及操盘团队(张默/袁明/金世俊/刘原/安浩/陈俊波/徐晓/余胜平/欧阳鹏程

  /陈远峰/胡军/周雷)

  8月28日10点08分,华为Mate60 Pro在没有任何营销预热的情况下,仅凭线上华为商城的一个通知、一个链接,产品立刻被抢光,线上线下都出现了断货和缺货的情况。如果产能充足,Mate60系列全球销量有望突破2000万台。

    不仅如此,过去一周在不同的媒体渠道,都能看到对Mate60系列不同维度的测评和点赞,声量和热度非常高,甚至超过了刚发布的iPhone 15。

    在9月12日举行的华为问界新M7发布会上,华为终端BG CEO余承东也忍不住提及手机:“Mate40 Pro创造了最保值手机的纪录,Mate60 Pro可能会创造一个最热的纪录。”

    我们把时间再推到17年以前,也就是2006年,当时的欧洲是全球通信市场的一个战略高地,华为要想突破全球市场,必须突破欧洲。但当时的竞争对手无论是技术还是客户关系,都全面领先华为。 

  为了突破欧洲市场,余承东带领无线团队打造出分布式基站。凭借这款旗舰产品,华为成功打入了欧洲市场,进而在全球市场攻城拔寨,获得超过了45%的市场份额,这款旗舰产品也助华为的2B业务获得一段超过10年的持续增长。

  我们在华为产品驱动业务增长的全景图里发现:从C&C08交换机开始,每一代华为的旗舰产品都能帮助华为获得一段持续的、波澜壮阔的增长。甚至可以说,华为增长史,就是一段旗舰产品持续突破市场的战斗史。

    1.旗舰的4个特点

    根据我们分析众多行业的旗舰产品(也叫主力、拳头或尖刀产品),旗舰产品有4个特点

    卖得多——卖得足够好,上市即上量。

    赚得多——产品有利润,甚至是丰厚的利润。

    拉得动——除了自身卖得好,还能拉动其他产品、拉升品牌势能、牵引公司技术突破和组织能力成长

    有护城河——即遥遥领先或有技术断裂点,如华为的分布式基站、SingleRAN解决方案、麒麟芯片、鸿蒙系统等。

    对照旗舰产品的4个特点,建议我们对公司的产品做一个审视:我们有符合4个要求的旗舰产品吗?

  2. 爆品就是旗舰?

    爆品可能只是偶尔露峥嵘,如疫情期间在社交电商平台火起来的空气炸锅,疫情过后热度下降;如华为手机某友商的一款爆品曾出货超过2100万台,但这款爆品并未转化为公司全局的、长期的胜利。

    故,旗舰肯定是爆品,但爆品不一定是旗舰。 

   3. 旗舰只是一个产品?

   首先,旗舰可能是一个产品,也可能是一个产品组合的系列。比如雅迪的冠能系列。

  其次,对一些2B企业来说,旗舰也可能是一个平台或者一个解决方案。比如华为的分布式基站。

    当然,我们认为旗舰是一套更全面、更持久、更高维的获得业务增长的战法:旗舰突破、组合收割,用旗舰的胜利获得全局的胜利。

  4. 为什么不堆SKU,而用旗舰战法?

    旗舰不仅能为一个公司带来一段长期的、波澜壮阔的增长,旗舰还能打出品牌势能和品牌高端化。

    在2012年以前,华为的手机就是白牌机(运营商充话费送的手机)。余承东从2012年开始,砍掉了90%的SKU,取而代之的是用旗舰产品突破中高端市场。通过三年的努力,P6出货300万台,Mate7出货500万台。此后的P系列和Mate系列,一代更比一代强。

  2019年,华为手机全球出货2.4亿台,超越苹果,成为全球第二。中国市场份额超过45%。

    在华为手机销量和业绩增长的同时,华为手机也突破了国内外KA渠道。同时,也构建起强大的技术平台(比如,Mate和P系列搭载的麒麟芯片、鸿蒙系统、XMAGE摄像等自研技术)。

    2014年的Interbrand全球品牌百强,华为排名第94名,成为唯一上榜的中国品牌;

    2018年,华为在Interbrand全球品牌百强榜单上升至第68位。

  当然,旗舰产品不仅打出业绩、打出品牌势能和高端化,旗舰产品还能打出营销能力、渠道平台甚至全新的组织能力。

    也正因为此,哪怕被美国封锁长达4年多,哪怕困难重重遥遥无期,华为手机依然坚持对旗舰产品Mate和P持续投入,这才有了Mate60的极致安全及卫星通信(卫星通信有可能开启一个全新的卫星通信大时代、开启中国在机器人及AI领域的崛起甚至领先)。

    我们把时间拉回到2018年以前,当时的理想作为汽车行业的新进入者,整车技术储备肯定不如欧美日韩的燃油厂商、智能化和电动化肯定不如特斯拉和比亚迪。2018年10月上市的理想ONE,累计销量超20万辆,销售额超800亿。

    我们通过复盘理想的旗舰产品理想ONE,找出做旗舰产品的成功公式。

   1.在哪打?

  回到2018年,当时的汽车市场,SUV和新能源车的增长趋势明显。但是,新能源SUV的客户群非常广,做哪个人群的什么场景呢?

    理想选择了更有购买力的奶爸,以及两个典型场景:送孩子上学和家庭出游;这两个场景下的奶爸,需要能够装下更多家人且每一位家人都要有舒适的空间及乘车体验。

    于是,理想快速锁定目标人群的价值需求(即主战场):大空间、舒适、照顾家庭每一位成员。

    2.怎么赢?

    理想ONE只配置了一个三缸1.2T发动机。因这款发动机主要用于发电,可以稳定运行在最佳效率点,既保证输出又兼顾燃油经济性;理想ONE通过四个独立悬置控制发动机的震动,这样车内噪音得到有效控制;理想ONE的三缸发动机体积和重量减低,不仅降低整车重量、提升燃油经济性、更重要的是获得更大的车内空间。

    理想ONE只配置了纯电续航180KM的电池,整车成本和重量进一步降低;理想将降下来的成本投入到消费者能感知的“大冰箱、大彩电、大沙发”。

    故,理想并未采用最先进的技术,而是采用了最合适目标人群需求的技术,比所有对手都更好地满足了奶爸“大空间、舒适、照顾家庭每一位成员”的需求。

  当然,如上仅是提纲挈领的复盘,理想ONE实际做出来的过程应复杂千倍。

  但是,理想ONE到理想L9/8/7的成功实践揭示了做旗舰的成功公式:首先要瞄准价值客户的价值需求,再结合自己的技术水平做出差异化竞争力。既不是渠道、销售和竞争驱动,也不是纯技术驱动,而是市场与技术双轮驱动。其底层逻辑如下所示:

    某全球TOP3家电品牌空调品类CEO说:

  “我们这个行业里有两大巨头,他们有核心技术和强大的营销能力。过去三年,我带领团队死磕产品的质量、性能和产能,我以为我们只要在产品竞争力上做到两大巨头的水平,我们就有望做到第三,甚至第二。当我们真的做到以后,我发现,消费者根本不知道我们的产品有多好。”

    产品好,就一定卖得好吗?

    2020年,雅迪冠能一代上市,至今已累计销售800万台,冠能系列累计销售1500万台;不仅卖爆,冠能系列产品的均价还高对手同级别产品500元;也因为冠能的成功,雅迪全系列产品均价高对手200元。

  冠能系列还为雅迪贡献了35%以上营收及大部分利润,真正实现了旗舰突破,组合收割,用旗舰的胜利带来了全局的胜利。

    我们通过复盘雅迪冠能的成功,来找出旗舰产品卖得好的公式。

    1. 价值特性提炼及包装 

    一个旗舰产品做出来,可能有100个特性和卖点,但是我们要找到最为关键的价值特性——目标人群最期待但未被满足的是什么。

  不仅要提炼,而且还要用客户能听得懂的语言“包装”价值特性。

    雅迪冠能目标用户最痛的是续航里程不足

    雅迪的研究院有一个石墨烯技术,将这项技术应用到电池上,就有了雅迪的石墨烯电池;将石墨烯电池与影响续航的电机、电控等7大技术一起包装成一个技术IP:TTFAR。搭载TTFAR技术的冠能产品能轻松实现“充电一次,多跑一半”。

  2020年,雅迪的冠能系列产品凭这一个价值特性领先竞争对手、赢得消费者选择。  2020年,雅迪的冠能系列产品凭这一个价值特性领先竞争对手、赢得消费者选择。

    2. 整合营销,地动山摇 

    找准价值特性后,雅迪基于目标人群从了解、认知、到产生兴趣的全过程,开展精准的整合营销工作。

    营销通过发布会、自媒体、达人试驾测评等渠道,在各个目标人群可触达的媒介中放大声量,话题集中在“一次充电,多跑一半”的TTFAR技术,在消费者真实可感知的使用场景中讲产品价值,将目标人群的心智彻底击穿。

    2023年冠能5代发布会声量一度超过了华为的P60。

  3. 旗舰产品操盘,上市即上量 

    每一代冠能发布会之前,雅迪都与渠道商和原点客户做大量的沟通;而发布会之后,一夜之间,全国几万个终端店铺全部换装,包括但不限于门头、陈列位、展车、宣传物料、营销话术等全都步调一致地直达消费者,真正做到了上市即上量、起步即高潮。

    当然,如上也仅仅是提纲挈领的复盘,雅迪冠能的操盘实际上要复杂千倍万倍。

    但是,雅迪冠能1到冠能5的成功实践揭示了旗舰的成功公式:3个一致。

  旗舰认知一致:从董事长到工厂和渠道零售的一线员工、再到上游配套厂商和下游终端店铺的导购员,都知道冠能就是雅迪的战略、冠能定雅迪的格局、冠能成功才能带动雅迪整体的成功。

  目标和利益一致:雅迪内部的产品研发、营销、渠道零售甚至后台团队,在冠能上的目标和利益紧紧捆绑在一起,真正实现了力出一孔、利出一孔、集成作战。

  需求到满足一致:从目标客户的画像到客户需求挖掘,到产品定义、价值特性击穿及实现,再到卖点提炼及包装,最后到营销内容及销售话术,真正打穿了“充电一次,多跑一半”。

    其底层逻辑如下图所示:

  对每一企业来说,产品维度的增长都有两种方式:堆SKU、旗舰突破。  对每一企业来说,产品维度的增长都有两种方式:堆SKU、旗舰突破。

    堆SKU的方式往往导致研发和营销投资效率低下、难以做出差异化和有竞争力的产品,也难以打出真正的品牌和组织能力。

    反之,苹果、特斯拉、华为、理想、TCL、雅迪、方太和特步都采用了更加先进的增长方式:通过旗舰产品的胜利,赢得全局的胜利

  期待更多中国企业做出自己的旗舰产品,比海外对手更好地满足全球用户需求,让中国式增长案例享誉全球。

  (来源:News快报)

责任编辑:孙青扬

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