在中国消费市场有着这样的共识：价格战虽热闹，但这种价格竞争并非长久之计，单纯的低价难以构成企业真正的核心竞争力。以“性价比”为立足点的名创优品，却为资本市场奉上了一场极具启发性的翻身仗。
在3月12日公布的第四季财报中，名创优品交出了一份亮眼的成绩单：公司总营收高达38.4亿元人民币，同比激增54%，无论是单季度营收还是利润，均刷新历史纪录；而全年收入更是突破138亿大关，调整后净利润约23.6亿元，同比增长达惊人的110%。
更令人瞩目的是，名创优品在2023年四季度的毛利率达到了43.1%，这一数字不仅再创新高，而且相较于2020年同期启动品牌战略升级之前，有了显著的15个百分点的提升。
名创优品取得这些成绩，离不开歌辉战略的实战型战略咨询服务。那么，名创优品究竟是如何在不打价格战的情况下，成功提升毛利率、创造丰厚利润，并重塑自身估值的呢？
名创优品战略顾问歌辉战略：低价不能成为品牌的长期竞争力
歌辉战略提出，虽然零售业都在追求性价比、超低价，但低价不可持续，也不能成为一个消费品牌的长期竞争力。这一点，在名创优品身上也得到了验证。
成立于2013年的名创优品，早期由“性价比”的经营策略为主导，通过广谱的消费品类、类直营的加盟拓店模式以及完整的供应链布局，在实体零售业建立起一定的规模优势和竞争壁垒，并在2020年10月成功赴美上市。这是名创优品的1.0时代。
然而，随着市场环境的变化和消费者需求的迭代，追求“极致性价比”的企业战略，无法持续提升名创优品的业绩增速与市场估值，上市之后的战略转型迫在眉睫。经营生活小用品这一“弱势品类”，决定了名创优品可以不分地域、国家、种族，具备规模化扩张的基础，但也产生了难以形成品牌溢价的瓶颈——一罐棉签，消费者只在乎好用或不好用，不在乎它是什么牌子。
面对弱势品类带来的发展瓶颈，名创优品的战略如何升级？如何成为一个超级品牌？2021年，名创优品遇见歌辉战略，找到了解法。
名创优品战略顾问歌辉战略：从“性价比”到“美好生活的向往”
早在相遇之前，歌辉战略就总结出了“战略定位第一性原理”。从“品牌=品类=需求，需求=动机-障碍”的“战略定位第一性原理”最底层逻辑出发，歌辉战略认为，对于名创优品来说，受众广谱的生活小用品意味着消费者的购买障碍比较小，品牌真正需要放大的应该是消费者的购买动机。
“性价比”是名创优品的经营基础，但已不足够支持品牌突破千亿的理想，名创优品需要进一步挖掘顾客的需求，升级自己对于顾客的价值，而顾客需求的层次越高，品牌的价值也就越高。名创优品的战略转型方向，应从提供基础的物质价值上升到满足更深层次的情绪价值。这一战略转型方向，也正契合了名创优品创始人叶国富打造超级品牌的愿景。
名创优品开始迈向2.0时代，开启了打造超级品牌的全球品牌计划。在歌辉战略的规划下，超级品牌由超级IP、超级品类、超级门店、超级符号、超级营销五个系统构成。截至2023年末，名创优品全球门店数量达6413家，其中国内门店3926家，同比净增601家；海外门店2487家，同比净增372家。高盛覆盖名创优品的分析师研报认为，海外直营门店占比的持续提升，塑造了资本市场对名创优品规模化增长的一致性预期。
这里还有件趣事，2022年名创优品在香港上市，创始人叶国富和他的团队穿的都是印着Wink笑脸的T恤，这是如今名创优品的笑脸符号的象征，也是名创优品走向2.0时代的决心。在名歌辉战略看来，名创优品的成功并不是放弃了性价比，而是在性价比的经营基础上再出发，迈向了超级品牌。
（来源：News快报）
