创业和守业，哪个更难？
来源 | 聚美丽作者 | 谢耳朵
9月12日，珀莱雅召开了2024年第一次临时股东大会，确认董事会换届成员：侯军呈、侯亚孟、金衍华三人担任公司第四届非独立董事，马冬明、葛伟军担任公司第四届独立董事，而方玉友并未在其中。
同日，公司召开新一届董事会会议，选聘了新一届管理层成员，侯亚孟先生担任公司总经理，金衍华先生为副总经理，王莉女士为副总经理、董事会秘书、财务负责人。
△图片截自公告而此前珀莱雅总经理一职一直由方玉友担任，侯亚孟则是珀莱雅公司控股股东、实际控制人侯军呈先生、方爱琴女士的子女，这也意味着这个创立21年、营收即将奔向百亿的企业正式进入二代接班阶段；同时也意味着，20年间多次带领珀莱雅穿越周期的方玉友将正式退居二线。
据悉，原珀莱雅公司联合创始人、董事兼总经理方玉友先生因个人原因不再续任公司董事、总经理，未来仍为公司联合创始人兼董事会顾问，辅助公司战略规划及经营管理支持。
作为如今当之无愧的“国货之光”，珀莱雅自2017年11月正式登陆A股主板以来，已连续6年营收和净利润都保持着20%以上的增长。从2017年的17.83亿营收，到2023年的直奔90亿，7年珀莱雅营收增长了近5倍，净利润也增长了近6倍。
为什么现在人人都在夸珀莱雅？
一方面是因为珀莱雅的业绩确实一直都保持着非常亮眼的增长。另一方面，也是因为珀莱雅是业内为数不多完整地经历了化妆品行业变革的企业——从最初代理商升级为品牌公司；到CS渠道抢占线下流量高地；再到线上电商时代，学会内容种草和电商运营的全新能力；再到科学品牌时代，建立科学传播能力以及背后的科学技术体系，成功在每一个阶段都找到了生存法则。
1.从代理商升级为品牌公司
侯军呈和方玉友入局化妆品行业的那个年代，整个中国化妆品行业其实都还没有什么品牌概念。
据悉，当时侯军呈和方玉友等人成立燎原日化，在全国搭建分销网络，并坚持非知名品牌不代理的原则。可能那时，侯军呈和方玉友已经有了品牌意识的萌芽。
21世纪初，他们代理的大宝、丁家宜和羽西等品牌相继被外资美妆巨头收购或并购。
面对国货化妆品被国际大牌高强度降维打，质量和名气都差强人意的国产牌子一个个倒下，侯军呈两人萌生了自己打造一个新品牌的念头，于是2003年两人共同创建了珀莱雅，扛起打造民族化妆品品牌的旗帜。
2.从一家TOB公司转型为TOC的消费品公司
在最初的“渠道时代”，珀莱雅和大多数的中国化妆品企业一样主要通过招募代理商的分销形式。2017年前后，在洞察到整个消费市场渠道的变革后，珀莱雅开始学习电商，先一步启动了线上转型动作；在流量端，也投资了杭州万言、熊客传媒等专业mcn机构。
在线下转型线上的过程中，珀莱雅恐怕也没有料想到，这样的转型会让他们从一家TOB的靠招商政策起来的品牌成为一家真正的TOC的消费品公司。
其中很重要的原因是，珀莱雅在渠道转型的过程中，公司内部也进行了组织架构的变革，拆解了原来的市场部，把组织架构从金字塔型转换为网状型，形成了N个以自有内容为主导的小市场部，高效串起研发/市场/内容/自播/达人/品牌团队，这种组织结构的扁平化也让公司决策更快。
多方加持下，靠线下起家，在2017年线上销售占比还只有36%的珀莱雅，2019年就在抖音平台成功打造了一款现象级的泡泡面膜；时至今日，线上已经成为了珀莱雅的核心渠道，2023年的营收占比高达93%。
3.从传统的“概念故事”到多功效的“科技”大单品
珀莱雅刚从代理商转型成品牌的2000年前后，整个国货化妆品市场其实是处于非常初级的阶段，不管是品牌还是消费者对于护肤的认知都只停留在最基础的保湿、补水上。
和大多数国货品牌一样，从海洋护肤到泡泡面膜再到烟酰胺，以及更多我们不知道的单品，这十余年，珀莱雅也走过了不少弯路，也经历了数不清的失败，终于逐渐意识到不能再做单纯的流量爆品，要开始学习技术拥抱科学，要做有效果的好产品，以科学为支点撬动运营杠杆。
据悉，2018年开始品牌团队就多次往返西班牙，并最后与西班牙胜肽世家LIPOTRUE S.L 签订合作协议；两年后的2020年，珀莱雅正式实施大单品策略，打造早C晚A组合。
我们站在如今的视角去看，当然知道珀莱雅大单品战略的大获成功，但是对于当时的珀莱雅来说，红宝石可能是破釜沉舟的一搏，方玉友曾在聚美丽大会上直言：“如果那一步再不成，珀莱雅基本上就歇菜了，如果再不行就没方向了，不知道怎么干，信心都没了，所幸，那时候干起来了。”
所幸珀莱雅“挺”了过来，并成功搭建起双抗、红宝石、源力三大家族系列，而大单品战略的成功，也反向促进了珀莱雅在科研端的准确布局和科学呈现，使得珀莱雅逆转了营销品牌的固有印象，并在用户心中建立了科学品牌的形象认知。
4.从“科技”大单品到“科技集团”的多品牌梯队
在主品牌保持稳定增长的同时，珀莱雅这几年也一直在加大对第二、三梯队的布局。目前以彩棠、Off&Relax、悦芙媞等为代表的第二梯队已逐渐“长成”。去年彩棠就成功突破了10亿规模，在国货彩妆中位列头部，同时Off&Relax、悦芙媞也都有2亿以上的营收。
而在这几个子品牌初具规模后，珀莱雅今年也开始着手孵化其他新品牌。今年上半年就推出了又一个洗护品牌惊时Awaken Seeds，定位为专研头皮微生态的功效洗护品牌；同时公司旗下定位为专业实验室科学护肤品牌的科瑞肤，在上半年也官宣了与北京工商大学的战略合作，成立了毛孔专业联合实验室。
无论是从线下到线上的渠道转型、还是组织架构的调整，亦或是从爆品到大单品的切换，以及多品牌矩阵的打造，珀莱雅都保持着市场的绝对敏锐度。
而在方玉友以及多位管理层的带领下，珀莱雅如今也成功搭建了基于 6*N 战略的完整落地体系，包括研发体系、产品体系、品牌体系、组织体系等各个能力板块。
过去一年，珀莱雅身处舆论风口，蒋丽刚、叶伟、魏晓岚等一众核心高管的离职，以及方玉友退居幕后的传闻，让业内纷纷猜测珀莱雅的业绩会有明显下滑。可实际情况是，一年过去了，珀莱雅的业绩还是一如既往的高歌猛进。
今年上半年公司营收更是首次突破50亿大关，增速达到了37.90%，归母净利润为7.02亿元，同比增长40.48%，稳居国货美妆上市公司营收 TOP1。
某位外资券商分析师此前接受聚美丽采访时曾提到过，“珀莱雅如今的优秀固然是它本身的原因，但也有一定的偶然性存在，包括国际品牌的不良运营等助推，但彩棠等子品牌的进步，其实是它一以贯之优秀的继续放大，这充分验证了珀莱雅‘复制’的能力。”
由此不难看出，珀莱雅确实已经搭建了一个系统化、规范化、标准化的体系，成为了一个可以依靠团队管理、全流程高效运作的组织。
就研发上，珀莱雅就布局了全球化的研发中心矩阵，在国内拥有4大研发中心(研发创新中心、国际科学研究院，上海研发中心、杭州龙坞研发中心)，欧洲巴黎研发中心正在建设中；同时公司还建立了包括原料开发、检测，法规等中台，内部实现从基础研究、应用研究、产品开发、产品营销、店铺运营、消费者口碑运营的动态协同。
数据显示，过去6年(2018-2023年)公司累计研发投入达5.77亿元。而魏晓岚离职后，珀莱雅的研发部门目前由公司联合创始人曹良国负责，研发团队有322名员工，包括了10名博士，已经组成了完整的研发团队。
在人才发展和培养方面，公司也搭建了职业化、体系化、标准化人才培养体系，保障人才充足；建立关键岗位的任职资格标准，为人才培养提供依据；建立灵活、业务导向的多元化激励机制，保持组织活力，提升战略执行力。
在公司最新财报中，珀莱雅也指出要继续深化“高投入、高绩效、高回报”的“三高”价值回报理念，强化结果导向的绩效文化，形成以绩效奖金/项目奖金为代表的短期激励、超额激励为代表的中期激励，以及长期激励的组合拳，建立业务导向的多元激励体系；完成人力资源管理系统升级建设，通过工具赋能提升工作效率。
而对于即将奔向百亿的珀莱雅来说，已经进入到了靠组织架构、系统效率等体系可以平稳前行的阶段，只要不是到周期更迭，靠优秀的组织和系统就可以保持领先。
因此，珀莱雅下一个阶段的挑战是如何保持稳定的前提下，不断适应市场调整组织架构；对侯亚孟来说，最大的挑战是下一个周期迭代是否能够保持开放、学习的心态和能力，把握珀莱雅的大方向。
而据官方公告显示，侯亚孟早在2014年就开始在珀莱雅任职了，彼时其就职于珀莱雅化妆品股份有限公司电商部，2021年9月开始担任公司董事、副总经理，并兼任海南檬亚企业咨询有限公司执行董事兼总经理、杭州彩棠化妆品有限公司执行董事兼总经理、PROYA BEAUTY MALAYSIA SDN. BHD.董事。
△右为珀莱雅化妆品股份有限公司总经理侯亚孟细算起来，侯亚孟在珀莱雅任职时间也已有近十年。当然，坐上总经理一职，作为掌舵者管理一家企业，他肯定仍然还是会面对很多挑战。
在中国市场上，民营企业占据半壁江山。随着第一代创业者逐渐步入暮年，二代接班正在成为企业发展的关键转折点。
就化妆品行业来说，目前多个头部企业的二代都已经在开始接触公司业务了：巨子生物的创始人范代娣的女儿严钰博，目前已担任执行董事兼首席产品官；贝泰妮创始人郭振宇之子Kevin，虽然未公开承担任何职务，但是持有公司不少股份；丸美创始人孙怀庆的儿子孙云起从2019年开始在公司任职，并于今年接手了旗下蒸蒸日上的Passional Lover恋火……
珀莱雅在此次选择完成管理层换届，让二代侯亚孟接班，也无可厚非。
创一代们开疆扩土，缔造商业帝国，而二代们拥有更年轻的思维，其眼界、视野也更开阔，二代接班也是想发挥后者的优势，但如何平衡创新与传承，延续家族的辉煌？显然，这并非易事。
幸运的是，珀莱雅的接班是在公司成功转型、且搭建了完整和清晰体系及组织架构之后，至少在短期内，珀莱雅平稳地发展肯定是没问题的。
清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓曾对媒体直言：“接班人面临的重大挑战之一是，在能力和精力超强的一代企业家离去后，应该如何填补巨大的权力空白？企业在重构责任、权力和利益的治理结构过程中，可能面临较大的不确定性。”
而长期来看，侯亚孟的接班需要维持珀莱雅组织的平衡和迭代，同时不断适应市场上的新挑战。
尤其是随着中国化妆品市场的重要性与日俱增，国货外资加速管理、品牌矩阵、运营等方面革新，国货美妆发展也进入新阶段，头部国货内部体系呈年轻化、职业化(包括规范化、制度化等)趋势。且不说，二代接班在内部组织上是否衔接顺利，不断变化的市场环境已经让中国企业需要不断调整和改革。这不仅是珀莱雅需要面临的挑战，也是所有中国化妆品企业要面对的。
而在整个周期迭代的过程中，所有企业都一样面临各种挑战，最终能否成功穿越周期，就要看该企业能否在阵痛过程中，生长出新组织、新产品、新营销能力，来高度适配当下的市场，从而完成企业增长动力的切换。
这种切换的背后，也是品牌掌舵者认知切换的过程，就像珀莱雅此前抓住几个重要的周期变革而跃升为美妆国货头部与方玉友的决策不无关系；韩束如今的“翻红”也离不开其创始人吕义雄ALL IN抖音的战略举措，巨子生物、华熙生物等头部企业背后都是掌舵者抓到新的机遇。
化妆品行业随时都在快速迭代，未来充满不确定性，没有谁能“稳操胜券”：二十年前，刚诞生的珀莱雅绝对不会想到，今天能大声地喊出“做中国的珀莱雅、世界的珀莱雅”；十年前的中国化妆品市场格局与今时今日也是天壤之别，谁又能笃定地说二代接班的珀莱雅之后会如何发展呢？
未来十年，中国化妆品企业的竞争可能才刚刚开始！
