他是智愚咨询创始人魏军,大单品战略学派创始人、大单品战略研究中心创始人,3家千亿级集团智囊,7家上市公司战略顾问
创业至今,帮助23家企业实现超常规增长,其中5家成为细分赛道龙头
家电行业成名,但策划领域同时横跨快消,家居,餐饮,消费电子,工业物联网,服务客户包括东芝、海信、容声、TCL、长虹、美菱、创维、小吉、东菱、汉王、TATA、新标、东阿阿胶、老乡鸡、汤岛涮、翰皇、蘑菇物联
每当企业遇到重大转折,总能及时扮演救火队长的角色,帮助企业度过难关
做一个成一个,出手就能打爆市场,经他策划的战略大单品,销售额总计破百亿
问:国内很多知名的咨询公司都分门派,比如华与华、君智,你们属于哪一派?
魏军:说实话,这个问题不好回答。因为我们的方法论无门无派,各家招数好像全有,但又自成一派。我们的招数不是乱炖,其他家方法全部都是长在我们核心方法上的分支。
君智脱胎于特劳特,核心讲定位。他们做策划的套路是:定位一句话,聚焦SKU,提升产品价格,海量投放广告。这套方法做大客户行,但对中小企业基本没用。因为小客户没钱没资源,所以定位公司就没有操作空间。定位公司必须大开大合才能展开拳脚。而且定位理论本身也不完美。比如,定位解释不了小米和华为的成功,也解释不了美的的成功。这些都是多元化企业的杰出代表。
华与华的核心方法叫超级符号,就是把营销动作跟人们耳熟能详的符号去关联,然后把超级符号的资源偷过来,植入到自己品牌上。他的策略重心在包装推广,这就导致产品创新不够。而且华与华过分执念自己的方法,这导致他们不屑于其他方法,方法过于单一,会造成开合度不够,当案例不适合这种方法时,就会有大问题。比如华与华的格子元素,在各个案例里都有体现。然后华与华自己也承认“我们不做奢侈品牌,因为做不了”。这是因为符号需要偷东西,而奢侈品则是“我就是我”的态度。
我们的方法和这两家,有联系也有差异。这主要和我们的出身背景有关。他们都是出自广告公司,核心全部依托广告。我们之前是做行业研究和企业研究,所以我们更关注企业本身的系统性运营。我们智愚咨询认为企业存在问题,根子上是因为品牌力、产品力、市场力、用户力和竞争力没有贯通(智愚企业五力共振模型)。智愚企业五力共振模型认为,企业最大的卖点是品牌,品牌靠产品和市场支撑。这三类元素都要具备竞争力,且被用户需要。强调系统贯通,强调品牌,产品,推广,用户,竞争的五力共振,这是我们和行业头部战略咨询公司的本质不同。比如:
里斯定义了奥克斯的“互联网直卖空调”,解决了奥克斯的品牌问题,但奥克斯没有明星产品,所以品牌就是空中楼阁,格力美的一压就垮。
4A强调广告效应,好处是可以短时间拉起来,但广告消失就一地鸡毛。因为过分着眼品牌形象,就会忽略结合产品。
华与华有一些经典作品,但有些案例也会水土不服。接地气的广告很容易被模仿,但如果和产品结合度不够,品牌就会不扎实。
所以定位理论也好,品牌形象也好,超级符号也好,这些都是我们术的东西。我们的道,无限趋同企业本身,企业有哪方面的问题,我们就先着重解决哪方面的问题有道无术,术亦可求。有术无道,止于术。
问:你们做项目,核心方法还有整体框架是什么?
魏军:刚刚我们讲“智愚企业五力共振模型”,是企业系统能力的贯通,所有战略咨询项目的底层逻辑。针对不同的项目过来,肯定都有各自不同的诉求。首先,智愚会为企业进行“战略定位”的设计与规划,构建企业独有的差异化竞争力和竞争壁垒。其次,围绕企业战略定位,智愚会帮助企业构建整体的“企业战略四梁八柱”。
何谓“四梁”?产品,价格,渠道,推广。这是和企业定位紧密呼应的整体脉络和战略配称底座;何谓“八柱”?具体分为两大板块:规划设计+战略节奏。规划设计包括“品牌名,品类名,广告语,信任状”;战略节奏包括“主打品项,原点市场,原点人群,原点渠道”。这八根柱子构成了四梁下面的落地基础。最终,整套“战略定位”+“企业战略四梁八柱”构建起企业持续健康发展的经营系统。如果是围绕其他要素,我们还有其他的落地方法和框架。
问:咨询公司有很多,大家都讲实战。在这样的竞争压力面前,企业会持续找你们合作吗?碰到过因为价格问题丢单的情况吗?
魏军:这个问题问的好。我们现在服务的很多客户,他们内部每年都有审计,合规部门会说,这家供应商为什么要价这么高?能不能压价,或者把他们换掉?
我们经常遇到这样的问题,结果当然是该续签续签,费用不砍还是不砍。为什么我们能这么硬气?或者说我们凭什么贵?我们知道,咨询属于非标服务,所以看一家咨询公司行不行,核心是复购率。这是市场逻辑。
我们能帮企业解决实际问题,而且这些问题都是决定企业生死的重大核心。比如定位方向,产品战略,这些在企业都是一把手工程。尤其对家电类企业,产品一旦走错,后面的财务成本和机会成本,会大的惊人。所以企业不敢把产品战略这么重要的事,轻易交给一般的定位公司或广告公司。因为他们没有行业积淀,他们的工作大部分都是附着于我们制定的核心策略之上。
企业面临重大战略节点,先保证不出错,同时稳步提升,最终产业崛起。我们之前服务的客户,容声冰箱、美菱洗衣机、长虹空调,很多案子都是这样。
有一次项目汇报完,晚上回北京客户开车带我去机场,路上刚好过他们厂房。这个客户对着外面说:“幸好当初有魏总,不然现在这些可能早就清盘了。”听到这些话我心里挺暖的。这说明客户发自内心的认可了你的价值。
问:你们在家电领域有很多经典案例,其他领域有涉及吗?还是只做家电?
魏军:做家电是因为我之前的工作背景,我最早在一家德国战略公司做高管,因为研究家电比较多,所以后面自己出来创业,顺势选择家电作为突破口。
其实我们现在,随着行业知名度的逐渐提高,咨询业务也在逐步扩展,包括快消、家居、消费电子、工业物联网,这些领域我们都有涉及。比如蘑菇物联,他们做工业物联网,现在也已经是圈内的独角兽,近期可能有上市的打算;比如汉王,国内数字化版在全球增长很快等等。
问:你们服务过很多项目,你认为决定企业成功的因素是什么?
魏军:我们一直强调,企业之间的竞争,说到底层逻辑是系统能力的竞争。这种系统贯通,在企业实操时,包含两部分内容:战略定位+战略运营,也就是好策略+好执行。
战略定位X战略运营=公司绩效。
战略定位主要对外——这是因为战略主要面向竞争:通过差异化的价值定位,指引企业各项运营活动的设计、取舍和配称。所以战略定位是前提,先有战略的成功,才有运营的成功。战略运营主要对内——运营效益本身不是战略。他的核心目的是追求相同活动中的效率最大化。
所以战略定位是“做正确的事”,战略运营是“正确的做事”。前者是避免企业内卷,后者是让别人卷无可卷。企业想要成功,底层因素就这俩。
问:你认为衡量一家咨询公司是否优秀,应该包含哪些标准?
魏军:核心就一条,给企业解决实际问题。当然如果把“解决实际问题”做拆解,我认为包括三个维度:
1.解决当下问题——这个不用多讲,企业一般找到我们,肯定是当下遇到了很棘手的问题;
2.解决未来问题——其实很多时候,未来问题和当下问题紧密关联,甚至解决当下问题的前提就是解决未来问题。国外有一位战略管理专家阿诺尔特·魏斯曼,他曾经说“一个问题的解决,总是依赖于与问题相邻的更高一级的问题的解决”。这一点我们深有感触。比如我们给企业做战略定,首先要看“赛道选的对不对”,赛道就是方向,方向决定未来,这是所有策略的起手式。因为只有战略方向对了,才有谈得上后面的产品机会,包装推广这些;
3.给企业一套可以复制成功的体系方法——帮助企业提升整体团队的实战能力,一方面,企业在很多时候会专门提这方面的需求;另外,统一客户的整体意识,对我们后面策略的完整执行也有非常大的好处。所以你看,虽然我们和企业的合作模式很多,但不管是全案咨询,专项咨询,还是微咨询,高管培训都是重要一环。甚至我们针对一些特殊客户特殊项目,还会有专门单项的课程培训。古人讲“授人以鱼不如授人以渔”,咨询行业就是要成人达己。
（来源：点财网）
