本周一,下午2时50分，中美天津史克公司总经理杨伟强面带笑容，按动电钮，揭开了新康泰克的面纱。

　　自此，历经292天“PPA磨难”的中美史克公司终于翻开其经营史上新的篇章，走进了“新康泰克时代”。

　　尽管日本、英国、中国香港等地含有PPA的康泰克还合法地在当地市场上出售，还在被感冒患者服用，中美史克公司却再不愿去评论。

　　道理很简单，在企业无法预料的市场危机中，通过出色的危机管理，已经把损失降到最小，所以中美史克其实是胜者，胜者自然不需辩解。如果把企业的商誉、品牌形象看得和经济收益同等重要，只要稍微留心一下媒体报道，就很容易得出这样的结论。

　　中美史克走进自己新时代去了。借PPA事件，我们也确实有许多国内企业赢得了不少感冒药市场份额，但恐怕还有更多企业没等回过味来，就发现中美史克已经以他们始料不及的速度从跌倒的地方爬起来，又跑到自己前面去了，留给这些国内企业的仍只是背影。

　　当然，看看中美史克爬起来的地方，想想他是怎么爬起来的，同样能有所启发，这大概也可以算是含有PPA的康泰克留下的一笔遗产。

　　毫无疑问，这笔遗产中，最值得一提的仍是被别人提过多次的危机管理经验。

　　周一下午的新闻发布会上，杨伟强在总结292天得失时称，公司之所以能把危机的损失有效地控制在最小程度，并在如此短的时间内迅速爬起来，最最重要的原因是公司内部员工在危机面前空前团结。

　　再深一层的原因是，公司没有对员工隐瞒任何事实，并在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，从而让员工有足够的团结理由。

　　明眼人知道，公司这一令所有员工欢迎的决定不会没有阻力，因为公司毕竟不是只对员工负责的。而如何在管理层和上级决策层形成一致意见，怕就不那么简单了。

　　而在内部精诚团结的基础上，公司对政府部门、公众和媒体的合作、坦诚的态度才是中美史克失去旧康泰克市场而不失良好形象的直接原因。

　　事件全过程，该公司始终坚持政府和消费者是“大我”，而公司是“小我”，关键时刻，“小我”必须服从“大我”。

　　这样的表白，配上切实地旧康泰克市场回收行动，外界怎么可能再去过多地指责中美史克呢？

　　除了危机公关层面的成功，支撑康泰克迅速杀回市场的“硬件”，则是中美史克投资1.45亿元，开始于1992年的技术改造。

　　显然，当时谁也预料不到会出现PPA问题，所以，中美史克1992年所进行的技术改造并非药物成分而是制剂技术方面的(这里面可能有的人还有误会)。

　　依我的理解，新技术的先进之处一是使药物的缓释作用更平稳和精确；二是使改变药物配方更方便和迅速。

　　稍知康泰克药理的人就明白，这和PPA没有直接关系，但恰恰是这种技术令新康泰克得以在最短时间内推出(新康泰克用盐酸伪麻黄碱替代了PPA，用新的制剂技术看，也许只是简单换个成分而已)。

　　至此，旧康泰克的遗产应该比较清楚了，简单说，就是高水平的技术储备和研发能力、正确的企业公民理念和出色的内外沟通技巧。

　　面对这笔遗产，我们国内的企业是该庆幸还是该失落呢？也许是兼而有之吧。

　　值得庆幸的理由是，这笔遗产是中美史克以6亿元(康泰克和康得直接的市场损失)乃至更多的金钱凝结成的，但现在却变成了大家共有的，可以免费参考的模本；

　　失落的理由也是明显的，正如杨伟强所说，中美史克处理问题的方式和水平其实是在无形中为所有企业制定了一个标准，别的企业真要再出类似事情，公众就会以中美史克的标准来要求他们。

　　换句话说，经过这一事件，政府、公众、消费者和媒体都更成熟了，相比以前，对企业处理危机的态度、方式和水平也更挑剔了。

　　一个眼前的例子，自从日航和中国消费者闹纠纷以来，消费者对国内航空公司的批评不就越来越多了吗？

　　当然，处理得好，失落感就会转化成压力再变成动力，如果真要把跨国公司比做狼，与狼共舞当然需要提高羊的抗风险能力。

　　那样，总体上，企业竞争的层次无疑就会提高，我们的市场环境就会更好。

　　而旧康泰克时代的遗产就会转化成新康泰克时代的财富。陈墨

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