苏宏福同志在企业深化改革和创新发展过程中，他把全部身心扑在党的事业上，担任研究所所长3年来，带领广大干部和专业技术人员实现了三年扭亏脱困的目标。

　　2000年以前，北京有色金属与稀土应用研究所是差额拨款的事业单位，长期过着自给自足的小日子。改革的浪潮和市场经济的冲击，使研究所生存受到严重威胁，职工生活水平不断下降，积极性降落到谷底。1997年，上级党委决定调整研究所的领导班子。当公司领导找到苏宏福同志征求意见时，已年近半百、身患多种疾病的他二话没说，就将此重任承担下来。他向公司领导表示：要尽一个共产党员的责任，通过自己的努力工作，使研究所走出困境。

　　上任伊始，苏宏福认真分析了研究所目前的处境，认为研究所自身是有科研基础和条件的，也具备一定的科技优势和产品发展的机遇，目前研究所困难的根本原因，是改革不深入，思想不解放，旧体制养成的“等、靠、要”习惯思想严重。他下定决心，从改革调整入手，从开拓市场入手，从转变企业运行机制入手，调动管理人员、科技人员和生产人员的积极性，力争扭亏，走出困境。

　　他通过职代会、班子会、中层干部会等不同形式，积极配合党委开展解放思想转变观念的教育，发动群众开展“企业靠我发展，我靠企业生存”的专题讨论；召开职代会，让职工自己制定生存性指标，开展群众性思想政治工作，使多年形成的“等、靠、要”思想，“小富即安”、“上班就要发工资”等旧观念以及平均主义大锅饭的分配制度逐一被打破，取而代之的是振奋精神、立足自身、为生存而战，只有干，才有出路，只有奋力拼搏，才有生存的思想观念。

　　同时，苏宏福同志狠抓改革调整和管理机制创新，面向市场，面向转制，面向发展，精简机构，组成了精干高效的管理机构和管理人员队伍。精简管理职能科室和管理干部，要求一岗多能，一人多岗，力求与市场经济接轨。他调整了科研生产组织结构，将原来的科室以精干主业、分离辅业、促进发展为出发点，重新组成了四个经济实体分公司和两个中心。改革旧的分配制度，封存档案工资，实行结构工资制，使工资与定额效益挂钩，鼓励谁跑得快、谁干得多、谁效益高，谁就拿得多，从根本上打破了大锅饭和平均主义。

　　为了开拓市场，扩大产品销路，掌握第一手市场信息，他不顾自己多病的身体，多次亲自带领销售人员奔走20多个省、市、自治区，先后走访了1000多家单位，开展市场调研，用事业心和诚实的信誉拉回老用户，开发新用户。在他的带动下，3年来，共销售了价值7000多万元的产品，在激烈的市场竞争中为研究所的产品赢得了一席之地，使研究所的经济效益不断攀升。工业总产值由1998年的不足千万元，跃到2000年的4200万元，并盈利35万元，实现了3年扭亏脱困的生存性结构调整的目标，职工的平均收入2000年较1998年提高了74%。3年来，不仅无一人下岗，而且还返聘部分退休人员回到研究所工作，极大地调动了广大干部职工的积极性，增强了广大职工对研究所深化改革的信心和建成科技型企业的决心。

　　苏宏福同志被人称作“工作狂”。他常讲：党培养教育了我们多年，今天又安排在这个岗位上，我就应该尽心尽力做好本职工作。3年来，他始终坚持第一个来所，最后一个离所，节假日也很少休息。每次出差回来都是不进家门进所门，不知疲倦地工作。他的身体并不强壮，身患肾病、糖尿病及甲状腺肿大等各种疾病，但他从来没有请假休息过。病得厉害时，他总是到医院打完点滴就马上回到研究所工作。苏宏福同志严于律己的工作作风和全心扑在事业上的精神，教育和感染了全所干部和职工，也使共产党员的形象更加光大。

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