总经理手记之三什么人能当领导

http://www.sina.com.cn 2003年11月12日09:47 青年参考

　　中青在线　刘学红

　　上帝把最难的问题留给了管理学家

　　　　虽然当了好几年的总经理，但内心里却常常自问：我是当领导的料儿吗？能够当好领导吗？我的选择与我的潜质相符吗？

　　　　为了找到比较科学的答案，我找过好几套人才测评的试题，非常认真地按要求回答，但测试的结果却让我在疑问之上更添迷惑。

　　　　有的测试结果说我是“组织者”；有的则说我是“辅导者”；有的测试表明我的成就欲高、权力欲低，适合做研究性工作；还有的干脆说我不适合当领导，因为我缺少“决断”、“铁腕儿”的领导风格。更让人啼笑皆非的一个测试说最适合我学习的是纺织工程、工业设计等专业，而最不适合我学习的则是中国语言文学。天哪，我考大学上的却正是中国语言文学系（北大中文系新闻专业）！

　　　　究竟什么样的人能够当领导？我想这个问题的答案恐怕比我的人才测评报告的结果更加莫衷一是。

　　　　读了MBA课程后，我的心态才平衡了一些，原来这是管理学里一个类似数学“哥德巴赫猜想”的难题，到现在也没有一致公认的结论。教授管理学的老师说，上帝太不公平了，把最简单的问题给了物理学家，而把最难的问题留给了管理学家。所以，在管理学里，任何问题都没有标准答案。领导学当然也是如此。

　　　　管理学界对“领导”的研究大致经过了三个阶段：

　　　　初创阶段（19世纪末、20世纪初），认为当领导的人都是具有特殊品质的人，也就是说是不同于常人的“伟人”，他们的远见、毅力、个人魅力等品质似乎是天赋的。但是经过几十年后，研究者并没有找到哪些东西是所有领导者身上共有的“特质”，于是便转向研究领导的“行为特征”，这是研究的第二阶段。在这个阶段，研究者把领导行为分成任务导向型和关系导向型两类，也就是说，有的领导关注做事，有的领导关注为人；关注做事的容易“铁腕儿”，关注为人的较为“民主”。认为不同的领导有不同的风格，而且这种风格一般不会改变。第三阶段，也就是近几十年，研究者发现，把领导人为地划分为两类有点太简单化，于是又提出了“情境领导”的理论，认为，领导风格是随着情境和员工素质的不同而变化的，领导应该随机应变，对不同的下属采取不同的领导方式。该铁腕儿时不能软弱，该民主时不能强硬……

　　风险较大的第五种领导

　　　　学者总是爱把简单的事情弄得复杂化。其实，在普通老百姓眼里，领导就是“头儿”，大单位有大头儿，小单位有小头儿。“头儿”的作用是什么，回答也十分简单，就是领着大伙一起干活的人。

　　　　那什么人能够当头儿呢？不外乎这么几种人：

　　　　第一种，能力超强，别人不懂的，你懂；别人不会的，你会；别人不敢做的，你敢做；别人做不好的，你能做好。于是，能者为师，别人非得跟你学。你自然而然就成了“头儿”了。只要你的优势能够得以长久保持，那么，你的“头儿”的位置就很难动摇。在领导学理论中，此种领导力被称为“专家权力”。

　　　　第二种，是企业的所有者，俗称老板。虽然不一定有第一种人那样的本事，但由于你拥有资源的所有权和支配权，那么，你也就是理所当然的“头儿”，再笨，别人也得听你的。这种权力叫“报酬权力”，他人的服从是因为你这个老板能够提供给他们想要得到的报酬。

　　　　第三种，既没有太大的能耐，也不是资源的拥有者，但因为与老板有关系或得到老板赏识，老板就爱用你，把你安排在一个“头儿”的位置上；或者是某上级机关委派你到某企业“坐镇”，那么，你也可以拥有发号施令的权力，别人听不听那是另一回事。领导理论将此情形归于“位置权力”。

　　　　第四种，刘邦式的领军人物。用兵打仗不如韩信，使用计谋不如陈平，后勤补给不如萧何，但他却能靠个人魅力和高超的用人之道，把英雄豪杰笼络到身边，运筹帷幄，决胜千里。这种领导被认为拥有“关系权力”。

　　　　如果你是上述四种人里的任何一种，你都可以理所当然地当领导。但实际上，我们常常是第五种人——能力知识有一点，但远没有达到让人家当专家权威的地步；个人品质虽不差，但尚不具备“领袖魅力”；然而机遇却把你推到了“头儿”的位置上，这样的领导当起来风险就比较大。

　　老总往往是最后知道企业坏消息的人

　　　　“当你试图挥师前进的时候，一回头却发现身后空无一人。”这种状况是当领导的最怕遇到的梦魇。因为，领导是一个相对的概念，领导者所面对的，不是被领导者，而是追随者。想让自己在“挥师前进的时候，身后有大队人马跟随”，你就必须要修炼领导素质。

　　　　在实际工作中，人们对一个领导是否称职的评价，大致有两个方面：一为德，二为能。所谓“德才兼备”是也。如果不能二者兼备，至少要做到其中的一条：或者品德高尚，会用人、善用人，为员工所敬佩；或者能力高强，主意多多，可为企业创造显著绩效。

　　　　如果一个人两者都力不胜任，却处于管理高位的时候，问题就会发生。我曾认识这样一个人，他虽高居公司副总经理的位置，但由于德才均不突出，又不想放弃权力，便故意在下属面前摆出当领导的架式，一个人在办公室本无重要的事情办理，有人来汇报工作，非要人家在外面等5分钟再进来；一些原本马上就能决定的事情，他也非得拖两天才给予答复。平常与员工接触，面部表情总是莫测高深，一副神秘兮兮的样子。时间一长，这种仅靠“位置权力”刻意营造出来的所谓领导权威日渐衰落，以致号令不动下属。到最后，他又不得不来个180度大转弯，采取请吃饭、施以小恩小惠等办法来弥合与下属的关系。可是，一个“头儿”走到这一步，他的“领导生涯”也算走到尽头了。

　　　　德才兼备的领导从何而来？大致也有两种方式，一是内部选拔、培养，二是伞兵空降。二者相比较，我认为还是以企业自己培养为主，引进为辅。空降兵有“位置权力”，但缺少“关系权力”，如果水土不服，反而误大事。美国一项对“老字号”企业的研究也表明，这些基业长青的企业的CEO们，多数也出自自己的企业，比如有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇，成为通用电器老总之前，已经在通用电器公司干了20多年。

　　　　一旦成为一级领导，尤其是企业的最高领导，还会经常面临另一种“风险”：消息闭塞。老总往往是最后一个知道企业坏消息的人。不管造成这种状况的原因如何，企业领导面临的事实就是如此。

　　　　英特尔的奔腾芯片浮点事件，就是一个典型的案例。奔腾芯片的浮点计算有问题这个坏消息，是在新闻媒体曝光之后，众多记者找上门来要求深入采访时，总裁安德鲁·葛洛夫才知道的。他在其所著的《只有偏执狂才能生存》一书中谈到此事件时说，高层领导人有时直到很晚才明白周围世界的改变——老板则是得知真相的最后一人。为妥善解决浮点危机事件，英特尔付出了4.75亿美元的代价。　　你说，当领导容易么？！

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