决策不是领导者的专利

　　-刘 峰

　　毛泽东说过，领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。毛泽东所讲的出主意就是今天大家普遍使 用的“决策”这一概念。无数事实证明，毛泽东关于领导职责的论述十分精辟正确。时至今日，决策和用人依然是每一位领导 者的两件大事。现在的问题是，决策是领导者的专利吗？换言之，每一个决策必须由领导者去做吗？本文试图从领

导决策的外 部替代和内部分工两个方面来回答这个极具理论性和现实性的问题。

　　领导决策的外部替代

　　大多数人通常认为，领导决策在任何时候任何情景下都是极为重要的。其实这是一个天大的误解。只要我们对领导活 动多一些观察和思考就会惊奇地发现，在有的情景下领导决策确实至为重要，但在有的情景下领导决策却是无关紧要甚至是有 害的。这就是21世纪每一个领导者必须正视的决策替代现象。

　　其一，被领导者对领导决策的替代。在现代社会中，普通的员工即被领导者受教育的程度普遍提高，个人的整体素质 和工作能力普遍提高，同时自主意识增强。他们对领导者的依赖程度明显降低。更有甚者，他们经常地替代了领导者的决策职 责。

　　过去，决策是领导者的专利，领导者是决策者，被领导者则是执行者，二者的分工泾渭分明。今天这种司空见惯的现 象被打破了。被领导者不仅可以参与重大问题的领导决策，部分地替代领导者的决策职责，而且经常地主动地去做某些具体问 题的决策，完全地替代了领导者的决策职责。

　　其二，工作任务对领导决策的替代。当被领导者接受的任务和从事的工作比较具体明确，尤其是当他们熟悉工作任务 的结构和程序时，领导者的决策和指导就变成多余的了。被领导者知道干什么，知道如何干好，他们自己知道如何决策。

　　其三，组织特性对领导决策的替代。当一个组织有着明确的愿景和目标，有着严格的规章制度，有着很强的凝聚力， 有着积极的文化氛围，被领导者在硬规则和软环境的影响下通常是自己做决策，他们不需要领导者过多的指手划脚。一个显而 易见的道理是，一个组织的规章制度越是严密完善，越不需要领导者过多的决策；一个组织的规章制度越是残缺不全，越需要 领导者的决策指挥。

　　其四，市场经济对领导决策的替代。在计划经济时代，高层领导是决策者，各个企事业单位都是被动的执行者。今日 的中国实行社会主义市场经济体制，决策的主体是多元的。更多的决策都要交给企业去做，交给社会去做。

　　其五，民主法治对领导决策的替代。市场经济与民主法治是不可分离的。前者是一种经济制度的安排，后者则是一种 政治制度的安排。既然市场经济能够替代领导决策，那么民主法治也能替代领导者的决策职责。民主法治就是要限制领导者的 决策权力和频次，增加普通民众的决策权力和频次。用法治取代人治，用民主取代专制，被领导者对领导者的决策替代就会具 有更加积极、更加现实的意义。

　　其六，信息技术对领导决策的替代。还有一个领导决策的替代因素不可忽视，那就是信息技术。随着电子政务和电子 商务的普及，领导者的部分决策活动和服务职能完全可以在网上进行。互联网不仅改变了人们的生活状态，而且影响着领导者 的领导方式，并部分地替代了领导者的决策职能。

　　领导决策的内部分工

　　其一，出主意与选主意。按照现代领导科学的观点，领导决策是一个谋断分工协作的过程。谋就是出主意，断则是选 主意。随着社会的进步与时代的发展，领导者对整个决策过程不是在大包大揽，而是把主要精力放在选主意上面。至于出主意 的事则是尽可能地交给专家学者去做，交给熟悉事务的普通员工去做。当然这并不是说，领导者不必出主意，而是强调领导者 的主要职责是选主意，是客观公正地选主意。

　　其二，用外脑与用主脑。根据领导科学和决策科学的理论，可以把出主意的人称为外脑，把选主意的领导者称之为内 脑。现代的决策活动通常是外脑内脑既分工又协作的一个过程。在这个过程中要处理好以下六个关系。

　　一是分工：外谋内断。外脑利用自己的专业优势在“多谋”上做文章，多出主意，出好主意。内脑的职责是在集思广 益的基础上在“善断”上下功夫，选好方案，定好主意。

　　二是数量：外多内少。在决策的过程中，外脑可以多一些，外脑多可以代表各方面的利益、各方面的情绪、各方面的 智慧，可以有利于打开思维的空间和选择的空间。可以扩大民主参与的渠道。在决策时内脑要少一些。内脑少了便于缩短选择 的时间，减少决策的成本，提高决策的效率。内脑少了有利于领导工作的简约化，有利于民主集中制真正得以体现。

　　三是程序：外先内后。在整个决策过程中尽管内脑和外脑都要参与，但参与的时间和阶段是不同的。决策开始时主要 是外脑调查研究，发现问题，出谋划策，拿出备选方案。然后在外脑工作的基础上内脑再进一步加工整合，选择决断，最终形 成决策方案。

　　必须指出，外脑在决策的过程中要有相对的独立性，内脑不要事先定调子、划框子，限制外脑的思路。如果处处都听 内脑的安排，那么外脑就没有存在的必要。我们有许多“首长工程”之所以失败，其原因并不是决策时没有外脑参与，而是外 脑在内脑定案之后才去做解释的工作、附和的工作、论证的工作。这其实是把决策的程序颠倒了。

　　四是思维：外放内收。从思维方式和思维特点来区分，外脑的思维一般是开放的、发散的、多向的、富有创造性的。 外脑思维的放有利于想到各种可能性，有利于拟定各种备选方案，有利于调动各方面的积极性，发挥专家和广大员工的创造性 。内脑的思维一般应是收敛的、聚焦的、单向的，因为内脑在选择定案的时候一定要有明确的目的，一定要有明确的价值取向 ，一定要始终关注领导活动的意图。没有收敛聚焦的思维就没有办法最终选择决断。

　　五是责任：外辅内主。从承担的责任来看，外脑的责任是起到支持和辅助的作用，而内脑的责任是主要的。这是因为 权力与责任是对称的，内脑在决策的过程中有最终的选择权，所以就必须承担决策的一切责任。

　　六是角色：外下内上。外脑与内脑的角色不是固定不变的，而是经常变换的。面对上级你是外脑，你的职责就是给上 级“出主意”，回到部门，回到你负责的群体，面对下级你就是内脑，你的职责就是“聚合主意”、“选择主意”。你这个时 候应尽量多用外脑、用好外脑。

　　其三，评估与修正。决策失误有两个普遍的原因，一是决断前咨询不够，没有发挥外脑出主意的作用。二是决策执行 后的评估修正不够。第一个原因已经引起了我们足够的注意，第二个原因却远没引起我们特别的关注。事实上，决策的评估和 修正甚至比决策的咨询更加重要。

　　其四，执行与用人。出主意和用干部都属于领导决策这一完整的过程，只不过前者与决策的制定有关，后者与决策的 执行有关。在实施决策的过程中，领导者的角色应该是教练员而不是运动员，是用人之人而不是做事之人。领导者此时关注的 应是组织协调的能力而不是自己的业务能力，是组织的整体绩效而不是个人的工作绩效。

　　改进领导与简约决策

　　在21世纪，领导不是越来越重要，而是越来越“不重要”；领导不是越来越复杂，而是越来越“简约”。所谓简约 ，就是指要转变领导方式，改进领导方法，千方百计地减少领导工作的“量”，实实在在地提高领导工作的“质”。我们一讲 到抓好任何一件工作就言必称“加强领导”，但往往事与愿违。在很多地区很多部门，正是因为加强了“领导”，加强了行政 干预，从而剥夺了下属的自主权，挫伤了下属的积极性和创造性，使得那里的工作更是缺少成效。

　　领导替代的现象告诉我们，领导者要顺应形势，把更多的决策权力和机会留给自己的下属。领导决策的简约化也需分 三步走。第一步，把“出主意”之类的事简掉，领导者发挥自己的优势去“选主意”。第二步，把有关具体事务或具体业务的 “选主意”简掉，领导者聚精会神地在有关全局战略的大事上“选主意”。第三步，领导者在制度建设上下功夫，在领导艺术 上下功夫，让领导者和被领导者上下同欲，形成一个“共同愿景”，追求“无为而治”的领导效果。-

　　(刘峰博士，国家行政学院公共管理教研部副主任，兼中国领导科学研究所所长。)

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