人才之“过”的“冷”处理技巧

　　-周振林

　　“人非圣贤，孰能无过？”这条古训是说人都是要犯错误的，只不过所犯错误有大有小、有多有少罢了。不犯错误， 一贯正确，这样的人在现实中是找不到的。因为，任何人的阅历、知识和视野总是有限的，而外界客观事物及其发展变化则是 无限的。

　　既然世上根本没有什么无“过”之人，那么如何对待人才之“过”，也就成为领导者用人过程中的一个重要问题。在 这方面，日本的田川公司给我们提供了一个良好范例。这就是：对失误者要善于“冷处理”。所谓“冷处理”，不是不处理， 不是急处理，不是乱处理，而是应该冷静思考，全面分析，慎重处理。一般说来，若非情系所急，就不应该仓促处理，就不应 该造势处理，更不应该从重处理。

　　田川公司的故事

　　川岛是日本田川公司十分出色的情报科长。他因情报准确及时，曾给公司带来过不少商机和利润，在公司上下可谓有 目共睹，有口皆碑。然而，在一次情报工作中，他却因提供了错误的市场信息，致使公司领导层做出了错误的决策，使公司蒙 受了重大损失。

　　对于这次严重错误，在总经理主持的例会上，公司管理层自然要开会研究，协商如何使公司损失减少到最低限度，以 及对提供错误信息的情报科长川岛如何处理。对于如何扭转因情报失误而造成的被动局面，管理层很快达成了一致，但对如何 处理川岛却意见不一，分歧很大。有人提出，为了避免再出现类似的错误，应马上撤换情报科长，以示他对这件严重失误负责 ；有人提出应改组情报科，使其真正成为公司决策的有力助手；也有人提出，公司应帮助川岛找出犯错误的原因，给他立功赎 罪的机会。因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时，一言不发的田川总经理却宣布散会，对处理川岛问题没有 做出任何结论。

　　田川总经理的态度，令参加会议的其他管理人员丈二和尚摸不着头脑。其实，此时总经理田川自有他自己的考虑。诚 如大家所讲，川岛可能是一个根本不称职的情报科长，不宜再担任现职。但也可能是另一种情况，即因经验不足或一时错判情 报，而偶然失误，好马失蹄。如果是属于这种情况，把川岛马上撤职，这不仅会毁掉一个人才，就是对公司的发展也是不利的 。何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务。想到这里，田川总经理把川岛找来，眼睛紧盯着这位十分沮丧的3 0多岁青年男子，只是告诉他要对这次错误作处理，但具体将怎样处理却没有点明，就让他走了。事情就此“冷”了下来。

　　或许川岛已经从总经理的举动中，嗅出些什么。在此后的工作中，川岛为了挽回因自己错误给公司造成的损失，一直 兢兢业业，勤勤恳恳，工作很有成效。尤其他对情报科的工作和人员作了调整，使该部门工作效率大幅度提高，为公司发展提 供了源源不断的有价值信息，为企业领导层迅速而有效的决策做出了很大贡献。一次，川岛通过对中国市场深入细致的调研， 提出了“变直接向中国出口A产品方案为与中国合资生产A产品”的方案，得到了总经理和董事会的同意和赞许，方案实施后 取得了很好的经济效益。

　　由此可见，川岛对情报科长这个职务是称职的，上次的错误只不过是个意外。对于川岛的贡献，公司本来准备给予嘉 奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖也不处分，既不提升也不降职。田川总经理如此“冷处理”川岛的情报 失误，不仅使川岛本人心服口服，心情舒畅，干劲倍增，也使公司上上下下都非常折服。

　　“冷”处理的技巧

　　田川总经理对川岛失误的“冷”处理，无论是从思想价值取向上，还是从方式策略上，都给我们留下了值得认真研究 和汲取的东西。归纳起来，主要有这样几点：

　　(一)要容错容误

　　田川公司在总经理的主持下，允许因失误而给公司造成重大损失的川岛继续留在情报科长的位置上，继续从事原来的 情报工作，不急于追查责任和处理责任人。这种“冷处理”的方法，从根本上说就是容错容误，给人才以时间、空间和机会， 使人才跌倒后还有再爬起来的机会。

　　2004年2月，巴基斯坦对核扩散丑闻主角卡迪尔汗的处理，也是遵循了这一原则。卡迪尔汗，巴基斯坦的“核弹 之父”。从1976年起领衔巴国核武器计划，使巴国成为伊斯兰世界唯一拥有核武器的国家。他本人也被誉为“核弹之父” ，成为民族英雄。然而，为金钱驱动，他却做出了向伊朗、利比亚和朝鲜出卖巴国核机密的举动，令巴国在国际上陷入被动， 蒙受耻辱。然而事发之后，巴国的议会、总统和人民却宽恕了他。尽管卡迪尔汗的错误与川岛的失误具有很大不同，但在处理 这两个问题上，对于这两位有贡献的人，对于他们能够知错能改，有关部门和领导都是实行了容错容误的原则。

　　(二)要“冷”出温度

　　“冷处理”，在这里既不是说对失误者要进行“冷酷斗争，无情打击”，也不是说对其可以冷漠冷淡，凉在一边不管 。而是说在人才的失误面前，领导者应该冷静思考，妥善处理。

　　在现实中我们看到，不少领导者，面对错误、失误及其造成的损失和局面，往往热血沸腾，义愤填膺，草率处理。或 立马对错误声讨之，或立马对错误责任人处罚之。似乎舍此不足以体现自己的爱憎分明和立场坚定。殊不知，如此行事，伤害 的是人才，损害的是事业。相反，采取“冷处理”的方法，暂时搁一搁，给人才一个思考和改过的机会，却往往使人心存温暖 ，看到希望，勤奋工作，发愤补过。这样，既保护了人才、发展了事业，又有利于教育他人，有百利而无一弊。

　　(三)要不以成败论英雄

　　这话说起来容易，真正做起来可就很难了。面临川岛的失误及其给公司造成的损失，有的人马上想到了追查责任、惩 罚责任人。这不能说是全错，但却存在着很大的片面性。一个人只要不是人云亦云、亦步亦趋，不是安于现状、照抄照搬，而 是开拓创新、积极进取，就不可避免地会产生这样或那样的失误或错误。这是应该能得到理解的。相反，如果一个人在相当时 期内不犯任何合理错误，很可能说明他墨守成规，安于现状，没有突破创新。

　　在现代领导活动中，领导者应该坚持“无功就是过”、“允许犯合理错误”的原则，能对那些平庸的“太平官”要警 钟长鸣，对那些有缺点的开拓型人才要给予保护。对于人才合理的过失和错误，给予以适当的赦免和宽恕，才不会扼杀人才、 埋没贤才。

　　(四)要“二柄”共用

　　二柄，是指领导过程中的奖和罚。任何领导过程都离不了这二柄，只不过有运用是否得当之差别。田川对川岛的处理 ，可以说对二柄的运用达到了极高境界。从表面上看，是对于川岛的过失未予惩罚，对于川岛的贡献未予奖赏。但在实际上， 却既对过失进行了惩罚，又对贡献进行了奖赏。只不过，惩罚是用在了做出贡献之后，功过两相抵消罢了。

　　在这里，奖和罚尽管在表面上都看不到，但其实际效果却都达到了。田川不奖而奖、不罚而罚的二柄运用，达到了精 妙的地步。其结果：罚，使下级没有怨气；奖，使下级感激备至。正是田川这种既允许失败又赏罚分明的领导，才真正使川岛 和其他员工都心服口服，人才的聪明才智得以充分发挥。

　　(五)要营造良好环境

　　如何对待“一事之成败”，不仅是一个用人观念、规章制度、赏罚措施问题，而且还是一个环境问题。有的领导者一 谈到吸引人才，就立刻想到一些所谓的“重奖”措施：给多少万的年薪，奖励什么样的住房，配备什么样的轿车，等等。在本 质上这还是“有钱能使鬼推磨”的观点。其实，人才更看重的往往是发挥才能的条件和机会，物质上的需要则在其次。况且， 你能给出的物质条件，其他单位和地方也未必给不出。这就要看单位的工作氛围、领导者的领导风格等“软件”了。

　　所谓“筑巢引凤”，这个“巢”应该不只是提供有吸引力的薪酬和完善的福利，更重要的是要提供可以使人才充分施 展才华的舞台，提供能够令其获得进一步发展的空间。而一个鼓励开拓创新，允许大胆尝试并允许失败的环境，则是其中必不 可少的一环。领导者如果不能为下属创造这样的一个宽松环境，不管是什么性质的“过”和“败”，有过就罚，一败就弃，就 不可能真正做到人尽其才，才尽其用。有创造力的下属或社会上的人才肯定会望而生畏，见而却步，也不可能形成培养人才、 吸引人才的良好环境。

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