国企新突破（5)中海油资产“短板”变“优质”

　　本报讯（记者尹雪梅）曾经是改革的“蓄水池”，曾经是历史矛盾最深、人员包袱最重的产业板块，曾经一度前途渺茫的中海石油基地集团公司，如今和油气主业一样成了中海油集团的“香饽饽”。截至2005年6月底，新组建的中海石油基地集团公司实现销售收入35.7亿元，盈利1.26亿元。这是中国海洋石油总公司实现各业务单元协调发展、大力推进基地系统改革所带来的巨变。

　　据介绍，“基地公司”主要为油气产业提供生产后勤服务，并承担着“企业办社会”的职能。作为历次中海油改革的“蓄水池”，“基地公司”历史矛盾最深、人员包袱最重、资产质量较差，被视为中海油整体发展的短板。1999年中海油集团油气主业重组之后，基地公司的生存一度令人担忧，甚至出现了很多不稳定现象。

　　在中海油集团核心业务上市之时，中海油5家基地公司的员工共有2.1万人，占集团员工总数的56％；而资产为53.2亿元，占集团总资产不足10％，其中还承担着相当一部分的非经营性资产。2000年，整个基地系统亏损2.47亿元。

　　这成为摆在中海油领导面前的一道难题。中海油党组提出，不能简单化地把基地系统整体或部分推向社会，而要积极主动地用发展的办法解决基地的深层次矛盾、历史遗留问题和可持续发展问题。“企业办社会”部分不推向社会，而将其留在企业内部，实行产业化改造和企业化经营。

　　“我们不但要把优良资产做得更优，而且要把相对不优的资产做得优。”中海油总经理傅成玉说。他并不认为中海油的竞争力是依靠油价的上升，海外发展也不应是单纯以资产规模和油气产量扩大为目标的投资扩张，而应秉持科学理性的态度，立足于企业整体良性发展。因此，中海油打响了基地集团改革攻坚战。

　　针对基地集团内部无序竞争现象较多、资源分配不合理，效率低下的弊端，中海油以资源整合为导向，实施了一系列旨在全面建立现代企业制度、提高企业核心竞争力的改革措施。针对业务重叠现象严重的问题，他们以跨地区业务重组的模式，打破原有纷乱的体系，对相同业务实施“合并同类项”，实施专业化管理。以油田服务、FPSO（大型浮式油轮）运输及通讯等为主的10家专业公司从原有业务中脱颖而出，仅在2005年上半年就实现收入35.7亿元，利润1.26亿元。

　　目前，中海油基地的改革仍在继续，其目标是要用3~5年时间实现产权多元化，建成现代企业制度，最终实现基地产业整体上市。