跨文化管理决定跨国企业成败 | |||||||||
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| http://www.sina.com.cn 2005年10月15日09:46 法制早报 | |||||||||
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-新趋势 近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活 水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越 发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。
□本报特约撰稿人戴锐 “全世界的驻外经理 都身处两难境地” 跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面,其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些,主要表现在员工激励、协 调组织、领导职权和人力资源决策等方面 “41岁的杨元庆还必须弄清怎样融合两种企业文化，怎样在海外塑造联想这个品牌。”美国《财富》10月7日评 选出亚洲商界领袖25强中，有一句话是这样对联想集团杨董事长说的。 到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突。不同的文化 环境必会形成较大的文化差异。所以说文化给企业开展国际经营带来了巨大挑战。 《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个 两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。” 例如，1992年，RichardSanford任杨森公司总经理，而PeterSchuster为他的助手 。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子， 因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为， 美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将 会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。 明确自己的企业文化 是管理诀窍 有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力 跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要 诀窍是，明确自己的企业文化。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大 众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。 在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国 的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国文化中 人们对工作的态度是积极热情，而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋 生的手段。 在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯 底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方， 还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱 邪加以解决。 在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入跨文化冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的 。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的账户上，终于 将外方总经理气回国，企业陷入困境。 在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工 作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。所以当吴 士宏主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突，吴士宏 辞职了。 戴维.·A·利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”在全球战略布局 中，有一道坎是始终无法跨越而又必须面对的，那就是在华企业的文化战略定位问题，因为这种文化战略存在着两种文化冲突 。在冲突中，跨国公司的文化强势是不言而喻的，西方资本主义的强势造就了跨国公司文化的强势必然性，因此在华跨国公司 某种程度上并不是一种平等意义的文化对接，而是跨国公司文化的强势导入，但不幸的是，这种强势文化面对的是一个有五千 年文化沉淀的国家，所以在屡次文化灌输失败情况下，文化的本土化是其必然的选择。 解决组织内 文化冲突三种方案 不少西方学者提出了许多有建设性的观点。根据加拿大管理学家南希·爱德勒(Nancy·J·Adler)的观 点是有三种解决方案 一是凌驾。即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化。好处是可以在短时间内形成一种“统一”的组织文 化，但其缺点也很明显：其他文化因遭到压抑而使其他成员产生强烈的反感，最终反而可能使冲突加剧。 二是折衷。即不同文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。但是这种和 谐与稳定背后往往潜伏着危机，只有当文化间差异非常小时，才适用这种方法。 三是融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种你我合一的、全新的 组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”的跨文化优势。因此，对于大多数跨国企业而言，通过融合的 方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济 效益的最佳选择。 |
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