实行精细化管理 追求效益最大化

　　实行精细化管理

　　追求效益最大化

　　——青云公司创建“节约型”企业纪实

　　□ 本报特约记者 李贵兴

　　参建三峡工程八年多来，青云公司以“重信誉、守合同、保质量、争效益”为宗旨，以全面建设“一流的工程、一流的队伍、一流的管理”为目标，积极实践科学、规范的项目法施工，在经营管理上树立全员效益观念，推行精细化管理，消灭浪费，降低成本，创建“节约型”组织，追求效益最大化，经过不懈努力，在工程质量、安全、文明施工、进度方面取得令人瞩目业绩的同时，该公司的经济效益也不断好转，2004年实现利润总额1991.4万元。

　　成本结余分配制度化

　　在成本规划的框架下，青云公司建立了适合劳动分配的内部模拟“市场”。在这个“市场”上各厂队都是作为“法人”被考核，在对各厂队的核算分配上采用“结余成本全额分配”原则，将劳动分配与劳动效率和成本管理挂起钩来，鼓励了各厂队提高劳动效率、降低成本。青云公司以实现目标利润为目的，把收入和支出项目逐一列出，按部门归口管理的原则，制定各部门年度成本控制指标，要求各部门依据指标进行分解、计划，实现对年度目标成本的控制，使部门成本管理职能清晰化、指标化，权责到位。

　　在这种科学有效的管理制度和体系下，青云公司各单位及部门在成本控制中各有特色。如青云公司浇筑二大队在今年初开始进一步细化了“班组工序承包”制度，即大队根据成本控制目标把施工过程分解成最基本的工序，对各个工序通过科学测算，确定结算单价，中队参照大队的结算单价，再细化班组各工序的分包单价。班组以该单价为依据，组织施工，班长把员工每班完成的工作量反映在《班组工序考核票据》上，进行当天效益分配，并经值班中队长审核后，上墙公布，便于员工随时查看，接受员工监督；每天工作下来，职工就能知道自己这天挣了多少钱，在施工中学会了计算，提高了成本和效益意识。笔者在对青云公司浇筑二大队2004年混凝土中队人工使用的调查中，上半年每天平均需用民工18名，实施“班组工序承包”制度后的下半年，每天平均需用民工只有10名，而完成的工作量反而增加了35％。工人能动性强了、施工效率提高了、人工费节约了。

　　材料控制精细化

　　材料控制是成本控制的关键环节。在一个仓号准备之前，青云公司先由现场技术员依据仓号特性计算材料用量，交大队技术办审核，经大队长签字认可后，再由大队材料组按照审核标准发放。理论上做到加工材料与仓号使用一致。在施工中节约的材料费，坚持谁节约谁受奖的原则，超出标准即浪费的材料用同样办法进行扣除。由此，在员工工资分配表上多了一项“加减结余超用的材料费”项目。材料的控制尽量精细化，如在模板拉杆的使用上，改变以固定尺寸下料的方式，严格按照模板的高度，以倾斜45度角计算其长度，按照尺寸预埋拉杆头，不同部位长度不同，节约了拉杆的材料。在焊条的使用控制中，根据仓号钢筋焊缝的长短，计算所需焊条的多少，从源头控制了焊条的浪费现象。

　　设备维护标准化

　　以管理设备安拆、运行、维护和施工风水电为主的青云公司机电大队，成本的精细化管理也迈出了可喜的一步。他们从源头抓起，重点将生产成本指标与员工收入紧密挂钩，使成本精细化管理与目标考核体系紧密相结合。按照大队内部单价体系对各中队进行独立核算，每月对各中队进行成本、质量、安全、设备管理和劳动强度、文明施工等进行量化考核。如门机等起吊设备在一天的施工中，按照起吊钩的数量折算成台时，进行工资分配。对设备故障的考核精细到了分秒，在对故障的处理和设备的维护中，全部核算到了人头，按照故障率奖罚。在设备的维护中根据设备维护的标准和反复实验，量化到了设备上每个轴承座每次保养润滑时用油枪打几下，每周需要使用多少润滑油，每月使用多少润滑油等等都有一个严格的标准，既不能少，也不能多；既确保了设备日保养、周保养和月保养，也控制了浪费现象。在水电表的管理上，该公司机电大队的专职水电表管理和维护人员，每两天要对工地上近200个水电表登记一次，并将登记数据和平均值进行对比分析，发现异常情况立即进行检查、上报，有问题及时处理，有效避免了水管的跑、冒、滴、漏现象。

　　通过对成本精细化管理的有效推广，青云公司内部形成了全员化效益观念，培育了职业化人才队伍，使成本管理逐步向精细化、“节约型”迈进。