民企“母舰”能否远航

　　面对激烈竞争，渐显“体力不支”。我省十余家民营企业联手布阵，组建了“云南中民合众投资集团”，欲形成强势的竞争力--

　　去年3月，14位云南省民营企业的法人以股份制的形式，组建云南“中民合众”投资集团。这家在低调中联手的集团，试图探索一条云南民营经济突围的路径。然而，面对经营机制的转型，观念的更新，他们能成长为闯荡市场经济大潮的劲旅吗？近日，本报记者就此

进行了调查，并专访了“中民合众”发起人之一、集团总经理习杰峰。求解

　　2006年1月底，云南省统计局公布的第一次全国经济普查的数据表明，我省非公有制经济规模不断扩大，在国民经济中的份额逐步提高。2005年全省有企业法人单位44065个，其中私营企业25394个，比例达57．6％，比上年增长幅度达76．2％；2004全省非公经济实现增加值跃上千亿元大关，达到1021亿元，占全省ＧＤＰ的34．5％，2005年实现增加值1286亿元，占全省ＧＤＰ的37．0％；民营企业吸纳了三分之一的就业人口。非公有制经济已经成为推动全省经济健康较快增长和保持社会协调发展的重要力量。

　　然而，民营企业虽然在数量上增长迅猛，已占半壁江山，但2005年非公经济只占全省ＧＤＰ的37％，仅比上年提高了2．5％。云南民营企业以中小企业为主，由于自身实力的制约，云南的重大项目、增长点较大的项目，本土的民营企业难以跻身竞争的行列。眼睁睁地看着“外来的和尚”把一个个好项目端走，自己仅能做个“看客”，云南民营企业家们心中十分郁闷。云南的非公有制企业如何才能强大起来，如何才能更具竞争力，非公有制经济界人士在思考。

　　2003年，民建云南省委、昆明市委的领导们提出了思考课题：作为中国以经济界代表人士为主的参政党，如何帮助会员中的非公有制企业发展壮大。经过1年多的调研，2004年底，民建昆明市委组织了经济界、工商界、学术界的有关人士连续召开了3次座谈会，就此展开讨论。

　　大家分析制约本土民营经济的因素，反观自身的不足，认为，云南自然条件较好，起步容易，但云南人创新精神不强、守旧，不善于联合；同时，云南人对事物的敏感性不强，意识和行动上总是慢半拍；再有，云南民营工业企业结构性矛盾突出，到2004年，民营工业企业尽管在发展领域上已经覆盖39个工业行业大类中的33个行业，但高新技术产业、装备制造业、电子信息工业等新兴产业发展不够。且民营企业目前大多从事资源的粗加工和一般加工，产业层次较低，产品附加值不高，企业市场竞争力不强；自主创新能力弱，普遍存在人才、技术、信息缺乏等问题，大多数企业仍处于自求发展状态，经营理念落后，缺乏核心竞争力，发展后劲不足；民营企业主要依靠自身资金，融资渠道狭窄，由于贷款抵押、融资担保体系、企业信用等多层次因素，融资难，流动资金不足。加之民营企业在市场准入、公平竞争、金融支持、资源分配等方面受体制性障碍束缚等问题羁绊着民营企业发展的步伐。所以，云南民营经济起步后形成一定规模容易，要再扩张壮大，便感到力不从心。中国已加入ＷＴＯ，世界强势企业逐渐进入中国，云南民营企业不仅要应对来自省外的竞争，还要应对来自国外的竞争。

　　如何突破，闯出一条提升本土民营经济竞争力的路径，与会者的意见十分一致：云南民营企业不强大，单打独斗势单力薄，难以形成竞争力；个人的眼光和能力是有局限的，但加在一起却能聚各方智慧和力量。因此，要想发展壮大，进行二次创业，必须通过联合，聚合各方资源、资金优势，汇集成为新的、较强的竞争力，才能寻找到更大的商机。联手

　　联手的想法固然好，可实现得了吗？有言道：一个人是条龙，三个人是条虫。这其实也反映出再强的个体集结在一起，如果不能有机地整合，其实也无法形成合力。

　　然而，这个集合体用什么方式联合？企业的运行机制什么样？是松散联合体？还是现代企业制度下的紧密型企业集团？资本的蓄积量要多大？谁来经营？一系列的问题摆在了非公企业家们面前。

　　过去各家民营企业规模再大，大多数都是个体或家族式经营；过去的民营企业再小，法人代表在企业中都是做主的人物。云南民营企业家多是习惯于单打独斗的独行侠，要实现联合，把资金交给别人经营，面临着观念、心理的艰难调整。大家能走在一起吗？大家想联合，但大家又怕联合。

　　于是，观望、退缩、犹豫不决的态度让联合的行动濒临流产……

　　创始企业需要足够的勇气和冒险精神。然而，毕竟还是有一些有见识有胆量的企业家，试图冲出一条路，对以往的经营模式进行转型，突破自我，提升竞争力。

　　人们都说，紧要关头会有关键人物出现。此时，一个成功改制、兼并了9家国有企业、安置了数千职工而无一人上访、资产达数十亿元的云南汇和集团老总、省政协委员、我省著名企业家莫非站了出来，以他“汇融百川，和衷共济”的博大胸怀，承担起绝大部分的资本金，并出任董事长。

　　于是， 由14家民营企业法人自愿投资入股组建的集团，于2005年1月10日召开了第一次股东会。

　　14名成员，如此多的股东，且均为法人，这在省工商局还是第一次碰到。花了两个月，云南“中民合众”投资集团进行了注册。14家本土民营企业投资组建的这一大型投资企业，也是目前我省联合企业最多的经济实体。“中民合众”，即，按现代企业制度，集“中”一切“民”间力量，联“合”大“众”企业。他们宣称的目的是，通过联合企业探索做强、做大出路，改变云南民营企业小、乱、散、弱的局面，带动更多企业发展。

　　该集团有哪些优势？集团股东成员15亿元的资产规模，10亿元的投资能力，50亿元的融资能力。社会竞争力、融资能力、项目承担能力是每个股东企业无法与之相提并论的。

　　该投资集团的投资者是一群在云南发展起来，有着10多年市场经济大海冲浪经验，相对素质较高的中青年团队。他们中有省市人大代表、省市政协常委、委员、学术技术带头人、特等劳动模范，有经济学、ＭＢＡ、自然科学博士、硕士、学士、高级经济师、高级工程师、工程师、设计师、律师。这些企业中有将原来国有亏损制药厂做成高赢利企业，有已成功开发近百万平方米房地产的企业，有成功开办近十家大型商业市场，有成功开发、应用数十项高科技项目并获得多个国家级、省级奖项的企业，有将望远镜做成远销欧美市场出口型企业……每个投资者都有着丰富的经营经验，有着丰富的社会资源，可谓精英云集。他们的联合是为了去圆企业做强、做大之梦，因此，有人将“中民合众”比作明星荟萃的“梦之队”。转型

　　公司于去年3月在平静的气氛中成立。然而，投资者们的心却是不平静的。

　　联合起来就一定会强大吗？“各路诸侯”集合在一起，每个企业家都有自己成功的经验，可谓仁者见仁，智者见智。众多思路选取谁的？谁来拍板？然而，股东成员们10年以上闯“江湖”的历炼，少了初出茅庐者的冲动，都能冷静地看问题。他们的经验、教训，他们的各种社会资源，这正是“中民合众”的财富。集团所面临的最大的问题是，如何才能有效吸收不同意见，解决分歧和争议，统一思想，把这些资源有效地整合，转化为优势，进而实现自我突破、转型、提升。

　　集团既要应对外界的竞争，更要理顺内部的机制。首先，要解决的是人的理念调整和企业经营模式的转型。集团股东和领导们充分意识到，要把这10余家企业思想统一，团结在一起，健康地发展，必须在现代企业制度下运行，用现代企业制度规范动作，搭建发展的平台。

　　该如何建立现代企业制度的经营管理模式，对于所有股东都是摸着石头过河。书上的教条和别人的做法固然好，且不少，但探索必须结合自身实际。大家都面临着经营理念和经营方式的转型。云南大部分民营企业多是粗放型经营，许多还处于积累期。而“中民合众”还处于初创期，探索建立可持续发展机制，关键是如何找到适合国情、省情、特别是适合这群民营企业老板思想意识、观念、心情，适应集团现阶段状态的观念和做法，并要有效地避免许多民营企业因创业的成功而由自信形成自负，最终导致失败的怪圈。“中民合众”是多个企业组合，探索的路更复杂、更艰难。

　　公司成立后立即利用各家企业的社会资源搜集业务。由于公司所拥有的实力，也吸引了很多项目找上门来，两三个月里便找到上百个项目。

　　迈好第一步尤为重要，“中民合众”首选什么项目？第一二三期如何开展？如何分步实施？对经营者都是深层的课题。公司在业务上的基本思路十分明确，投资公司只关心两件事：投资风险，投资收益。中间过程经营管理，采用社会专业公司做，投资方向不限，重点看风险和收益。

　　项目的确定也考验着每一位久经“沙场”的股东。股东们找来了不少项目，但许多项目在董事会上被否定，一番番热心被不断浇了冷水，过去都是说话算数的老总们心里多少有些不是滋味，为此，有人受不了，有人退避了。但很快大家也看到，通过群体智慧的分析，能及时发现风险，规避风险，尽管有可能失去一些好的商机，但确保了共同利益。这让众老板们似乎又尝到了新机制所自然派生出的利大于弊的优越性。

　　在韩国的企业界，广泛把中华的儒家学说、中庸精神作为企业经营、管理、建设的基础，使韩国创造了经济社会高速发展的奇迹，现已成为西方发达国家学术界、经济界竞相研究、效仿的热点。中国观众的韩剧热，也使中国学者们在反思中国传统文化的巨大价值为何反而在本土丢失，并出现信仰、诚信危机。

　　集团的股东们也逐渐意识到，支撑“中民合众”这个众多法人股东企业的现代企业制文化内核应该正是中国传统文化的精髓——中庸，智慧的中庸，成熟的中庸，共赢的中庸，有原则性的中庸，学好用好这两个字就是胜利，学用起来却又感到是那样的不容易，但是，这些独闯天下的老板们开始苦涩地、认真地学了、用了……

　　“中民合众”的管理之所以能顺利地运作，是在股东权力、责任、义务体现的同时用中庸的方法调和与包容。采用调和与包容的方式分析、争论、碰撞、交流，最后形成统一的指导思想和意志。这也许就是“中民合众”的特色所在，或许更是这类企业发展的法宝。

　　自主创新，不仅是技术层面，更是机制、体制、观念上的创新，活学活用老祖宗的文化精髓创建新型企业发展模式，也许在不久的将来，又会成为中国企业界的潮流和最大创新点。

　　在股东们分析、争论、碰撞、交流中，股东企业之间也不断地相互从中借鉴到不少经验，这些经验往往是一个企业用了多少年血的教训才得到的，对“中民合众”一个初创企业而言，是无价之宝，也正是联合的优势之一。启 动

　　“中民合众”目前所做的项目，是从百余个项目中遴选出的，是经过否定之否定，经历了众智慧碰撞所产生的理性判断和选择才最终做出决策，这是过去个体时期无法拥有的优势。

　　“中民合众”最终选择的第一个投资项目是在云南大理，第一期为占地近80亩、建筑面积9万多平方米、主楼高达98米的大型商业广场和一座五星级酒店，投资3亿多元。预计商业广场2006年10月开业、酒店2008年初开业，为目前大理最具标志性及最现代化、应用高新技术最多、节能、环保型建筑。它的建成将对大理及滇西地区的社会、经济、旅游发展产生较大的促进作用，自然，对“中民合众”的发展也会产生深远影响。二、三期将累计投资达10亿元。

　　然而，该项目的确定，当初在集团内部却产生了不同的意见。一种观点认为，单纯做五星级酒店投资回收期太长，短期无回报，投资资金压力太大，不宜做；另一观点认为，这个项目对于大理和“中民合众”都需要，是树公司形象的契机，应该做；也有人认为，没必要用80亩地只做酒店，提议根据当地缺乏大型商业广场的现状，同时做一商业广场，依广场收益，减轻酒店投资的压力。经反复论证后，认为商业广场加五星级酒店方案可行。公司把构想和当地政府商量，政府接受了这一建议。目前，商业广场己引进世界500强之一的沃尔玛。在整个项目决策中，不断分析、讨论、争论、调整，通过不断碰撞这一历程，将众企业家智慧有效汇集，产生有利的经营决策。

　　行业类型、人才资源、资金使用成为“中民合众”的竞争优势，让大理有关部门将该集团纳入视线，“中民合众”所提出的建设性方案增强了大理对“中民合众”的信任度。几轮接触后，将该项目交“中民合众”来承担。

　　目前，该项目在集团董事长莫非的指挥下，在集团董事、副总经理、大理项目公司总经理张洁的组织、管理、主持下，已快速进入工程施工阶段，2006年4月商业广场将开盘。

　　第一个项目就成为滇西地区最有影响的项目。总结时，大家意识到，群体中不乏有影响的企业，但单独承担此项目，却难以组织综合起力量，而通过“中民合众”却得以实现。由此可见平台的影响力、核心竞争力，也体现了团结就是力量。最关键一点，相互间的理解与支持。

　　2005年8月取得大理项目后，集团进行了增资扩股，追加投资者十分踊跃，与初创时的气氛形成鲜明对比，如不加以限制，资本金量和股东数将远远超出计划，充分显示了“中民合众”的凝聚力、发展信心在快速增強。目前股东已达19家，还吸收一些非民建会成员加入。未来

　　这个“梦之队”刚开了个好头，带来的效益是显而易见的，前景是好的，社会影响也在悄然扩大，已有很多省内外的政府、企业邀请“中民合众”去投资，提供好的政策和条件，国际上有影响的企业也与“中民合众”接触……随着“中民合众”自身的发展、壮大，也必将更有效地帮助股东企业发展。

　　“中民合众”未来的成功与失败目前仍然无法评价，还只是万里长征迈出的第一步。中庸之道的“经书”才开始读、开始做，组织建设、决策管理有待健全完善，如何保持长期、稳健、高速地发展，将是每个“中民合众”股东面前最难解的课题。“团结就是力量”的大旗能举多久？“我们加在一起就是巨人”、“做成云南最大、最强的企业集团”的宏伟蓝图能否实现？都将实实在在的考验着“中民合众”的股东们！

　　但“梦之队”的队员们坚信：未来一定不是梦！

　　朱绍云 冯巧妹 文／图（云南日报）