第一动力

　　说起自主创新，上海红双喜股份有限公司有几个令同行咋舌的数字：十年来，红双喜公司不断面向市场推出乒乓器材新品，每年产品更新率高达30%，几乎每三年一次产品大换血；十年来，红双喜公司乒乓器材产品从来没有降过价，现在彩虹球台一副8000元，“狂飚王”乒乓底板一块1000元，三星乒乓球一个3.5元，用车间工人的话说，卖一副球台等于卖两套家具，卖一块乒乓底板等于卖两台微波炉，卖一只乒乓球等于卖一斤鸡蛋。

　　更令人咋舌的是，这么高价位的产品竟然卖得脱销，红双喜仓库门口天天要货车辆排长队，天天排到厂区大门外！

　　这在一些老国企是想都不敢想的事，红双喜怎么做到的？

　　红双喜的经验昭示：以创新为第一动力，以体制机制创新为突破口，增强企业自主创新的内生动力，从而把原来不可能、不敢想像的事情变成了可能。

　　一事一目标一激励

　　推进企业分配制度改革，促进个体创新活力迸发，是机制创新的重中之重，而在红双喜，跨出这一步并不容易。

　　1995年五厂合一，摆在当初的红双喜体育用品总厂领导面前最头痛的问题，就是高低不均的工资收入———上海乒乓球厂人均年收入最高达12000元，上海体育器材三厂年人均9000元，上海体育器材一厂年人均8000元，上海球拍厂最低，6000元。

　　“效益最好的单位比最差的整整多出一倍，怎么平衡？棘手啊！”工会副主席庞海涛回忆。如果一刀切平，虽省时省力，却伤害积极性；如果维持差距，又怕职工互相攀比，产生内部摩擦。反复掂量，管理者决定采用保密工资制：规定所有员工工资收入一律保密，不得相互打听。

　　保密工资制度一时避开了矛盾，但并没能解决有效激励、创新型人才缺乏的问题。1997年以前，红双喜每次诚心诚意去参加大型人才招聘会，每次灰头土脸空手而归。“人家一听说我们的工资还是老国企模式，应聘兴趣立马没了。”主管人力资源的公司党委副书记王国法记忆犹新：“当年公司招过一名化工专业的本科生，千方百计想留住他，可不到一年，还是跳槽走了，新单位给的工资是我们这里的数倍。”

　　怎么办？为何企业内部不能施行两套工资制度呢？红双喜的管理层拍板决定，与绩效考核相挂钩，工资制度实行老人老办法，新人新办法。被称为“H型工资”的双轨制实施后，先后应聘到红双喜工作的大专院校毕业生共有90多名，而之前，全厂只有区区一位。

　　与此同时，红双喜引进目标管理制度，收入分配向自主创新项目上倾斜。公司每年都会在影响全局的重大创新课题或科研攻关上立项，鼓励能者担当重任，“一事一目标一激励”。按时完成目标任务后，重奖。这种“军令状”式的激励至今屡试不爽，在它的鼓舞下，40毫米大球研制成功、“狂飙王”开发问世、红双喜品牌成功杀进奥运……

　　各种生产要素参与分配的激励机制，在红双喜内部正逐步完善。如今，红双喜完成了经营者团队持股的改革，二十几名高管人员拥有了公司9.8%的股份，经营业绩的好坏不再只是能力高低的表现，更与自身利益休戚相关。

　　———红双喜的经验告诉我们，让各种生产要素参与分配，建立有效激励的分配制度，挖掘员工的创新潜力，维护员工的创新利益，必能激活企业内部的创新活力，保证企业自主创新的长期有效开展。

　　“这里花多少钱，都不是浪费！”

　　保证科研体制高效运转，强化技术创新力度和效能，也是企业机制创新的题中之义，对这一点，红双喜高层毫不含糊。

　　位于北翟路的红双喜二厂毫不起眼，一圈窄溜溜的院落，几幢灰扑扑的厂房，唯有一处很靓丽———红双喜产品技术研究所。红墙白瓦、绿树掩映的这幢三层小楼，当年光装修就花了90万元，至今仍是红双喜公司最“豪华”的场所。

　　在红双喜，与“停料停产也要搞品牌推广”同样雷打不动的，还有另一条规矩：搞科研，花多少钱都不是浪费！

　　研究所所长张振宇记得，那一年，他“抖豁豁”地向领导提出了一年500万元的科研预算经费，没想到被黄勇武劈头盖脸一顿训：“500万元够干什么的？起板1000万元！张振宇，我跟你说过多少遍了，你要给我好好花钱、狠狠花钱！”

　　敢花钱还得会花钱，以应用为导向，让创新成果走向产业化才是自主创新的根本目的。

　　上世纪八十年代后期，日本蝴蝶、瑞典斯的卡等国外厂商的乒乓拍底板涌进国门，以良好的控制性、运动员上手就能打等优势，取代了红双喜底板，成为中国专业乒乓球队的首选。2003年，红双喜公司决定夺回底板的优势地位。研究所专家针对王励勤打球特点研制了几块底板，没想到巴黎世乒赛男单决赛中，王励勤使用这个底板却输给了瑞典选手施拉格。2004年底，王励勤打电话给研究所所长张振宇，让红双喜给他做几块“控制大”的底板。

　　可什么是“控制大”呢？为了“破译”王励勤等国家队球员的感觉口语，研究所花大价钱制作了一台模拟击球底板测试系统，经过成千上万次模拟测试，总算把球员们的感觉口语一一对应成了可量化的技术参数———“控制大”是要求球在底板上停留时间足够长，让球员有充足时间手上做功对球施加影响；“底劲足”是球离开底板一刹那的初速度，底劲越足击出去的球速越快等等。

　　在测试系统的指引下，研究所对王励勤专用底板先后进行了几十次改进。2005年上海第48届世乒赛上，王励勤用千锤百炼制成的这块乒乓底板夺取了男单世界冠军，红双喜“狂飚王”底板亦一战成名，一经推出，市场价被抬升到1200元一块。

　　没有个体原创，集体就没有利益，红双喜对科研人员等有功之臣的物质奖励也毫不含糊。红双喜规定，研究所的新产品项目一旦研制成功，不管能否推向市场，研究人员都能获得5000元至10000元的奖励费。更诱人的是，新产品面市后，科研人员还可以从第一年的销售总额中提成2%。这一系列举措，均是为了确保每年30%以上的产品更新率，以及每一款新产品的市场成功率！

　　———红双喜的经验告诉我们，确保充足的科研投入，建立完善的科研运作机制，尊重科研人员的创造性劳动，珍惜科研人员的发明成果，既是推动企业自主创新的制度保障，也是抢占市场制高点，推动创新成果走向产业化的必要手段。

　　80万“赎”回总经理位子

　　好比越往上走空气越稀薄，在红双喜，机制创新并不总是顺风顺水。像营销体系和营销机制变革，就是活生生被逼出来的。

　　很少有人知道，1999年，红双喜曾经几乎走到了绝境。

　　那一年，红双喜账面的销售额虽有1个亿，但利润只有区区400万元，应收账款几千万元，审计亏损几千万元，流动资金降为零。

　　上世纪九十年代初之前，像大多数老国企一样，红双喜产品内销靠内销公司，外销靠进出口公司。上世纪九十年代后期，随着许多机制灵活的民营销售公司纷纷涌现，以往计划经济时代的销售体系开始溃败，红双喜产品销售也跟着节节下挫。不能坐以待毙！1999年，红双喜下决心彻底变革仰赖他人的营销体制。

　　阻力很大！

　　内销渠道谈判，几经拉锯。五厂合一后，红双喜曾与传统的内销伙伴合建了销售公司。合作协议规定，销售公司总经理必须由对方担任。最后，红双喜以每年保底给对方80万元收益为代价，“赎”回了销售公司的总经理位子，开始建立自己的内销队伍与内销通道。

　　与外销伙伴谈判，一开始就崩了。红双喜请求他们把红双喜产品的出口价提高一些，被对方一口回绝。

　　“你不提价我就自己卖！”红双喜第一次直接接触了海外代理商，第一次自己组团参加了境外产品交易会。短短数年，红双喜在北美、东欧、东南亚、南美、西亚等地建立起了十几个海外代理点，一张全新的、由自己控制的销售网络在国际市场上铺开。

　　掌握了内外销渠道，等于搭住了市场脉搏，而市场需要什么样的畅销产品，很快会反馈到红双喜的研发部门。

　　公司国际贸易部经理谢一明对此体会最深：2003年，设在美国的红双喜代理点向上海总部汇报说，一位美国体育用品经销商提出，美国人打乒乓球多数只作为娱乐，真正用来比赛竞技的很少很少，出口美国的乒乓球台如能多块分解，方便美国家庭使用、搬运、贮藏，将会更加畅销。上海总部的研发人员马上行动，搜集资料、比对样板、勾画草图，三个月后就拿出了可以一分为四的多功能球台，红双喜球台在美国的销售量因此提高了25个百分点！

　　———红双喜的经验告诉我们，机制创新不可能一蹴而就，企业自主创新也不会一帆风顺。我们必须以创新为第一动力，以只争朝夕、志在必得的精神，充分发挥企业作为创新投入主体和创新成果应用主体的作用，着力突破制约发展的制度瓶颈，走通“华山天险一条路”。

　　———红双喜的经验告诉我们，机制创新不可能一蹴而就，企业自主创新也不会一帆风顺。我们必须以创新为第一动力，以只争朝夕、志在必得的精神，充分发挥企业作为创新投入主体和创新成果应用主体的作用，着力突破制约发展的制度瓶颈，走通“华山天险一条路”。

　　（详细内容刊第2版）

　　都说老国企人员素质低，搞自主创新先天不足。在红双喜现有600多名在岗职工中，40岁以上的员工占90%以上，高学历人才不超过50名，可公司全员创新参与率达到90%以上。红双喜又是如何突破老国企自主创新的人才瓶颈的？

　　请看第三篇《“红双喜”人才创新调查》。

　　王志彦 本报记者 何洛先 陈江