大陆老板台湾伙计的演变

　　本报特约记者程风

　　发自台北

　　灿坤电器轻敌

　　反被大陆企业收购

　　2003年4月，打遍台湾无敌手的灿坤电器，于大陆开设了首家3C(数码、通讯、家电产品)卖场，豪情万丈的 老板吴灿坤曾发下豪语：“5年内将开店1000家，进而扩展到全球。”灿坤电器以每月开设两家店的速度扩张，不到半年 ，就在上海拥有11家分店。

　　当时，大陆本土的领导品牌国美和苏宁电器尚在北方布局，上海店面数量远不及灿坤规模；而在浦东发迹，将上海作 为发展基地的永乐电器，则拥有30多家店面。灿坤创始店开幕不到3天，永乐便派经理人前来观摩学习。据灿坤一名离职高 层指出，当时灿坤并未将永乐放在心上，“甚至觉得对方员工貌不惊人，不构成威胁。想学就来学吧！”

　　殊不知永乐电器掌门人陈晓在大陆素有“铁算盘”的封号。1996年，38岁的陈晓带领着一批年轻人踏上创业之 途，就凭着精打细算，朝九晚五每天工作12小时的苦干精神，闯荡出永乐在华东的一片天地。陈晓当然也对灿坤卖场的风格 模式了然于胸，而且要求经理人“立刻去学”。

　　结果灿坤引以为傲的商品低价促销策略、商品包退概念、退货服务方式，均让永乐学了个十足。而永乐的核心主管也 每逢假日，就开车到各分店亲自体验现场感受，并查探商品有无断货的情况。

　　只是在学习之外，陈晓还有一道密令，便是要求“找出灿坤的缺点”。

　　西门子中国区家电总经理吴建科某次与吴灿坤聊天时曾说：“我买家电从不会选择拥挤的卖场。”当然，精明的永乐 岂会看不到灿坤的问题？走进上海大多数灿坤门市，很多台商都觉得内部线条凌乱、拥挤，品牌区隔不清，因而纷纷转至空间 宽敞、楼层品牌区隔明确的永乐购物，这都是永乐经由学习、改善之后的成果。

　　灿坤的失败，除了紧邻对手永乐的针锋相对外，市场定位也是一大缺失。“大陆消费者对于英文3C，似乎难以明了 。”一位熟悉卖场营运的台湾经理人私下指出，上海消费者买家电就想到永乐，买通讯数码商品自然去科技通讯卖场，灿坤的 定位概念让消费者望而却步。此外，灿坤挟着在台成功开店的经验，一年间在大陆六大区域开了51家3C卖场，气势如虹， 但战线拉得太大且过急，不仅在华北与国美交锋，华中也和苏宁杠上，大上海区又遭遇永乐对战，想不败也难。

　　2004年9月起，灿坤迫于上市公司盈利的压力，开始全面收缩战线，将精力集中于上海、福建两地。对永乐而言 这绝对是好消息，也是最终瓮中捉鳖，将灿坤吃干抹尽的始因。“以彼之道，还治其身”，永乐有主场优势，挑选的店面较灿 坤为佳，又学到灿坤限时削价促销商品的手段，同时改良卖场营运模式。据市场统计，灿坤3C在上海的16家门店月销售额 ，仅在1000万元人民币左右，连永乐在上海一家门店的销售额都比不上。2005年7月初，大陆梦碎的灿坤决定将31 家店面以1.4亿元尽数出清，而买家正是一旁虎视眈眈已久的永乐。

　　大陆企业踏着台商扩张轨迹，于一旁蚕食鲸吞的模式，未来必将不断上演。值得注意的是，已经强大的大陆企业，不 但肯低声下气向台商求教，更懂得掌握自身优势，当解决资金门槛和管理盲点后，

　　曾任台湾“国安会副秘书长”、现为“中华经济研究院副院长”的张荣丰便指出，台商在各行各业中遭遇大陆企业崛 起威胁的态势，早已显露端倪，“在传统产业领域里，台商难为于品牌通路的布建；至于高科技领域，陆资企业则运用市场广 度、劳力充沛的特性，很容易建立起自身独特规格，间接削弱了台商竞争优势。”

　　大陆老总赴台

　　受到英雄式接待

　　以往台湾科技业者将大陆视为企业整体布局的一环，由于在大陆投资规模大，又能创造就业机会，这些科技大亨每赴 对岸，总受到英雄式的接待。但近两年却出现微妙变化，当海尔集团总裁张瑞敏、TCL集团董事长李东生来台湾参访时，台 湾科技业老板争相求见，希望争取庞大订单。显然，以往的主客之势，已随着大陆品牌的崛起而逆转，而大陆企业也充分抓住 与台资的竞合关系，进行整个大陆市场的布局策略。

　　而另外让台湾人更为忧虑的发展，来自于人才的淘空。目前号称大陆方便面大王的华龙集团，其任用的台湾人中有7 成来自对手康师傅，3成来自统一；而灿坤在卖完店面后所留下的五六十名台湾经理人，部分已被永乐相中；陆资的中芯国际 更早已成为台湾最大

　　近5年大陆企业崛起，市场竞争力度加深，使台资企业饱受压迫，营运能力下滑。不少台资企业纷纷降低人事成本， 而大陆企业却于此时出高价聘用有市场经验的台湾人任职，导致不少台湾经理人转向陆资企业寻求第二春。也因此，熟悉大陆 市场的职场专家预言，未来5年大陆老板、台湾伙计的趋势将更为明显。

　　旺旺集团

　　和200多家企业对抗

　　如今台商在各个领域均面临着来自大陆企业的挑战，以往台湾在各领域中一枝独秀、甚至仅需与外商抗衡的局面已经 翻盘，以制作米果零食而家喻户晓的旺旺集团，就有一段刻骨铭心的惨痛经历。

　　旺旺集团自1994年转战大陆市场后，一度独占市场引领风骚，但随即遭遇蜂拥而出的大陆企业群起跟进。到了1999 年，大陆便有200多厂家制造米果，旺旺业绩一路下滑。为了力挽狂澜，旺旺不惜下了一剂猛药，“宁可亏钱，也要流血拼 价。”当时旺旺大手笔采取降价40％的策略，和大陆本土业者宣战，这场战役打得极为壮烈，但此经验也成为台商对抗大陆 企业崛起的成功典范。

　　“要把敌人消灭于萌芽状态，否则一旦长大，就必须学习与其共存。”旺旺高层的决心和决策显然是正确的，如今大 陆制造米果厂商不到30家，而且尚未发展出知名品牌。

　　以往台商的认知是只要产品好、管理佳便是致胜法门，但现在却发现，大陆企业在广告、行销、市场，甚至管理方面 都迎头赶上，商品放在货架上根本看不出优劣差异，而且对手有一项优势却是台商无法赶上的，便是低成本。旺旺集团的经验 是，同样1公斤的米，所制造出的商品价格可以差4倍，最终旺旺的结论是，包括原物料、设备都得本土化，才能产生利润。

　　当然，若台商专攻大陆高端市场，也能赚钱，但却永远不能当老大。想要保有行业龙头地位，非得在高、中、低价市 场中全面出击，这也说明了康师傅、统一为何亟欲进攻低价方便面市场的原因，“台商要赚10元才能生存，大陆厂商赚1元 也能活。”一次与旺旺集团副总经理林凤仪的闲聊中，他说：“在我的观念中，竞争对手一直是大陆企业，从未改变。”这句 话虽颇为沉重，却是台商对大陆企业崛起无奈且真实的深刻体认。

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