哈电表仪器股份公司改制，控股的上海企业仅派来3位管理者，便在不到一年的时间里让“哈仪”老职工具有了苏南人的作风———3个上海人带来的整合效应

　　本报记者 张鸣霄

　　仲夏时节，年仅30岁、说着一口“海味”普通话的金灵丰，一扫初来哈尔滨时的憔悴神情，看起来神采奕奕：“企业改制后，我们传承了老哈仪的好传统，又发扬了我们苏南人的办事作风，我们成功了。”

　　去年9月至今，成功进行产权制度改革重组的哈尔滨电表仪器股份公司，更名为哈尔滨电表厂有限公司。在度过国企、民企两种体制及文化的融合期之后，新“哈仪”发挥出强劲的整合效应。

　　8天时间企业经营目标重新定位

　　“哈仪”改制后，采取了新的生产经营战略，生产上基本依赖老“哈仪”改制后自愿留下来的584名老职工。在管理上，控股方上海人民企业集团等3家上海民企股东，仅派来3名管理人员：董事长金灵丰、总经理俞翔、财务总监卫彬。

　　从3个上海人正式进厂管理到让企业经营目标重新定位，仅用了8天时间。

　　在组织构架调整上，3人根据经营需要将原有的10多个职能部门压缩撤并，收缩经营实体。经营层原8个副厂长削减为3个。在薪酬模式上，工资“上不封顶，下有保底”，工资与个人收益挂钩，管理层实行年薪制。这样一来，管理层的工资比过去提高了一倍，工人工资提高了至少3/4。在组织管理上，厂里有什么重大决策或生产上组织什么项目，金灵丰3人都与工人们进行有效沟通，大家形成一个思路，再去执行。在销售上，过去老“哈仪”的销售政策不是没给足、就是没兑现。金灵丰等不但把没兑现政策的给经销商兑现，还给了新的销售团队更优惠的政策。如销售一台仪表，过去给的拓展费用是两元，还常年不兑现，现在的拓展费提高到2.5元至3元，当天销售当天兑现，“哈仪”的市场信心度迅速恢复。

　　“整合过程很难，但这种整合我们认为不是强和弱的整合，而是强强联合。我们上海人资金充裕、有先进的管理模式和机制，而北方人拥有先进的技术水平、高素质的产业工人。南北交融之后，能爆发出更大的冲击力。”总经理俞翔说。

　　保证“三个不变”设计“五年规划”

　　说起人的变化，俞翔谈到两件事：一件事是停工待料的事。“哈仪”刚恢复生产时，上一道工序的料如果没有备足，下一道工序的工人就会出现停工待料现象。而如今，不但再不会出现停工待料的事，上下两道工序的工人还都主动要求加班加点。另一件事是搬家的事。“哈仪”改制重组后，为了顺应市政府退城进郊的要求，先后搬了两次家，每次搬家仅用了20天时间，却没停工一天。其“奥秘”就是搬家时在班的工人正常生产，歇班的工人自动上班搬家。

　　上海人进驻“哈仪”后，保证了“三个不变”，即品牌不变、注册地不变、纳税地不变。如果从并购协议签订算起，时间已近一年，“哈仪”牌不但没有像许多重组后的品牌那样遭遇“釜底抽薪”，还在3位上海人和“哈仪”职工们共同制定的“5年规划”下平稳运转，力争通过一年的恢复、两年的发展，使新“哈仪”重新进入行业排名前三位，5年后达到上市要求。

　　俞翔告诉记者，目前，新“哈仪”要做的就是通过研发，把电子表的内贸做大做强，在外贸上将机械表在亚洲的市场占有份额进一步扩大。如果这两项都做成功，“五年规划”就能顺利实现。

　　“哈仪”，这个中国名牌产品正在南北交融中被催醒。