利丰：从百年掮客到企业偶像

　　“利丰有个很厉害的武器，就是它的‘三年计划’。”冯邦彦解释道，利丰的战略规划不是以现有资源为基础，研究三年后自己发展到哪里；而是从宏观上研究三年后的世界将变成怎样，那个世界中最需要什么样的企业，然后再倒推回自己今天该做什么。

　　1990年代中期，利丰已经能够根据客户需求，从全球安排从设计、采购到生产、物流等全部流程。以供应链管理的典范利丰为镜，不仅可以看到香港整体经济的大转型，更可以看到“中国制造”摆脱“卖硬苦力”命运的路径

　　贝恩资本董事总经理竺稼最近有些吃惊——对于这位曾成功运作中国建设银行上市的资深投行人士来说，能够让他感到意外的生意已经不太多了。

　　“最近我们在美国收购了几家零售企业，发现他们长期合作对象居然同是来自香港的供应商——利丰集团。”竺稼表示，利丰集团所从事的供应链管理业务，无论在香港还是国际经济中，都发挥着极为重要的作用。

　　利丰集团2006年整体营业额高达680亿港元，合作伙伴包括遍布全球的7500家供应商和300家跨国企业，每年从中国内地采购的产品总额达60亿美元。它的合作客户既包括可口可乐、迪士尼这样的全球顶尖品牌，也包括沃尔玛这样的跨国零售巨头。

　　这家拥有1万名员工的跨国企业背后，有150万人在全球各地为其工作和服务，“利丰就像交响乐团的指挥，他本身可能不擅长各种乐器的演奏，但具有把所有演奏者组织起来演奏出最动听乐曲的能力。”利丰发展(中国)有限公司研究经理钱慧敏在接受南方周末记者采访时，这样形容道。

　　更加令人意外的是，这家被视为深具“欧美企业”特征、且四次入选哈佛管理案例的现代化企业，其根基竟发源于100年前广州的一家传统商行——1906年，冯柏燎与李道明创办利丰公司，公司名称即源于两人姓氏的谐音。

　　今天利丰集团的掌舵者，正是冯柏燎的孙辈：冯国经、冯国伦兄弟。

　　在以

香港经济研究知名的冯邦彦教授看来，利丰集团从“百年老店”到“现代企业典范”的转型，不仅反映了香港整体经济结构的转型，香港与内地日趋密切的经贸关系，而且就像万花筒一样，折射出了中国企业所面临的种种挑战与机遇。

　　“百年老店”艰难转型

　　1970年代中期以后，以冯国经、冯国伦为代表的第三代管理层开始意识到作为传统贸易商的利丰，正面临着双重挑战：中介角色被淘汰和公司管理体制落后。1984年，冯国经下了一个“华人家族罕有的决定”，将利丰公开上市。

　　上市之后，利丰开始从单纯的“贸易商”转型，为客户提供从管理流程到设计理念的一系列增值服务，逐渐奠定了利丰在香港贸易界的领导地位。与此同时，在香港企业界国际化、多元化发展潮流的影响下，利丰集团开始了多元化扩张。到1980年代后期，利丰的业务已经从进出口贸易扩展到制造业、地产、仓储、航运及财务、保险等领域，被与多元化著称的英资怡和集团相提并论，号称“小怡和”。

　　然而多元化的业务并没有给利丰带来理想的收益，加上上市后家族股权的分散使得管理权分散，传统华资家族企业的弊病日显，冯国经兄弟在经过艰苦的谈判后终于全部收购了其他家族成员股份，以“管理层收购”的方式将利丰退市，重组公司的管理及业务模式。

　　1992年，利丰集团将旗下贸易业务重组上市，此时的利丰集团已经成为一个专注于以进出口贸易为核心的供应链管理者，1994年利丰贸易营业额达61.25亿港元，成为亚太地区首屈一指的出口贸易公司。

　　从1995年开始，利丰进入高速扩张期。在短短五年时间里，连续收购英之杰、太古贸易、Colby等与自己齐名的强劲竞争对手，一举跃居全球最大的采购贸易集团。

　　与此同时，利丰积极拓展美国之外的国际市场，以战略合作、收购兼并等方式开拓欧洲和日本市场。

　　与国际市场上的纵横驰骋相比，利丰在内地市场的拓展上却面临着重重阻力：据不完全统计，利丰自1980年代以来，在国内的直接投资项目达二十多个，投资金额超过5000万美元。其中最重要的投资项目是广州番禺的利联仓行和广东鹤山利丰食品城。

　　利联仓行自1993年开始投资，其间经过多次调整方案，到1998年由于未取得中央政府相关批文，已投入近10亿元人民币的项目被迫中途停止；预计投资5亿至6亿元的鹤山食品城，由于受到亚洲金融风暴和国内宏观经济调控的影响，招商效果并不理想，发展计划逐渐停顿。

　　从中间商到“经理人”

　　国内投资的受挫，并未影响利丰集团高速发展的脚步，而利丰“供应链管理”的实践也日益成为国际贸易中的典范。

　　从1996年冯国经、冯国伦兄弟被美国《商业周刊》评选为全球25名最佳经理人，到2000年冯国伦当选《商业周刊》的年度“亚洲之星”，利丰的经营模式日益受到国内同行的关注。

　　经济学家吴敬琏认为，香港商贸业在推进流通现代化的实践过程中不断进行新的探索和创新，“利丰就是一个值得学习的榜样”。

　　对利丰而言，这种创新首先来自对不断变化中的商业环境的理解与适应。据冯国经回忆，在1976年他结束哈佛教书生涯回到香港时，普遍的看法像利丰这样的采购代理商将会“在10年之内消失”。

　　30年后的今天，在香港确实已经很难找到一家在规模上能够与利丰相提并论的“采购代理商”，一位内地制鞋企业的企业家向南方周末记者表示，随着中国的全面开放，“香港作为最大贸易中间商的角色已经一去不复返了”。

　　与此同时，经过多次转型后的利丰却在国际贸易链里找到了自己的新角色：那就是国际化生产和销售的全流程管理者。

　　在利丰的产品展厅里，钱慧敏向南方周末记者介绍了迪士尼、可口可乐等品牌的产品生产流程。迪士尼展厅中一个外形简单的塑料圣诞树，其部件就多达二十多个。而在利丰精细的生产和成本管理流程支持下，迪士尼仅这一个产品就在全球销售了两千多万美元。

　　冯邦彦教授指出，利丰经营模式的核心，在于通过供应链上各节点企业的紧密合作，争取零售价里的“软3元”：一件在美国零售价为4美元的产品，其生产成本仅为一元，另外3元则分散存在于供应链的各个环节之中，通过有效管理，来自供应链上的收益即可直接转化为利润。

　　新的挑战

　　随着电子商务的兴起和中国经济的全面开放，利丰的“供应链管理”模式正遭遇来自内地制造企业的挑战：它们正尝试着用不同方式，将自己的价值链和利润点延伸至供应链。

　　曾经是利丰客户之一的纪先生今天仍然在通过利丰网络销售自己的鞋类产品，“但是它对我们而言，已经不再像过去那么重要了。”纪先生表示，他们也开始为客户提供越来越多的“增值服务”，比如设计、研发等等，“跟中间商不同，我们提供的这些服务都是免费的。”

　　从这个角度而言，利丰遇到的挑战也是整个香港的挑战，“10年前我们在浙江生产的鞋子一定会运到香港出口，但今天我们直接从国内的港口就出去了。”

　　冯邦彦则认为，利丰未来可能遭遇的三大挑战中，两个都跟“中国因素”有关：一是香港的发展定位，“从中介角色而言，香港面临被边缘化的危险，这一点香港政府自己都承认。”二是作为一家全球化的公司，利丰对中国市场的认识与了解仍显不足，不能把握中国的商机将意味失败。

　　与纪先生不同的是，冯邦彦对利丰的未来更加乐观，这种乐观来自于他对利丰管理模式的理解。

　　“利丰有个很厉害的武器，就是它的‘三年计划’。”冯邦彦解释道，与传统计划模式不同的是，利丰的战略规划不是以现有资源为基础，研究三年后自己发展到哪里；而是从宏观上研究三年后的世界将变成怎样，那个世界中最需要什么样的企业，然后再倒推回自己今天该做什么。

　　“冯国经跟我讲过一个例子，如果你要去机场，首先要考虑的是时间限制，然后再选择路径和交通工具：如果有三小时，你可以走路去；一小时你就得打的；如果只有半小时，你就得考虑直升飞机了。”

　　三年后的世界需要怎样的企业？利丰在考虑这个问题。

　　十年后的中国需要怎样的香港？每一个香港人也在考虑这个问题……(记者 黄河)