宗庆后的激情与底气

　　宗庆后正是依靠国家利益和民族品牌的巨大道德优势，采取高度集权的管理模式，一路走到今天

　　特约记者 苏小和

　　6月7日，宗庆后冲冠一怒，对达能说，我不干了！

　　他在长达5000多字的辞职信里，陈列了11年来他辉煌的成果，展示11年来他一直不愿意公开的屈辱，并列举了达能公司的种种“罪状”。包括，达能通过其董事会占多数的优势，对宗庆后作出许多限制条款的决议；达能委派的董事根本不懂中国市场；达能总是让中方承担前期投资的风险；达能收购不成即利用媒体，不惜造谣进行恶毒攻击，且到政府处告黑状，企图将宗庆后置于死地等。

　　宗庆后和达能的冲突由此正式白热化，双方都放出狠话，毫不示弱。宗庆后说，“今天本人告别达能，希望明天达能不要告别中国。”范易谋则提醒宗庆后，“你将在诉讼中度过余生。”

　　6月13日，宗庆后带着他的12位高管在娃哈哈集团杭州秋涛基地首次就达能并购事件高调召开记者见面会。现场气氛火爆，12名高管甚至表示要集体请辞，追随宗庆后。宗庆后显然被这些口号感染，上来就指责达能公司对他进行人身攻击，用一些不清晰的所谓事实诬陷他，并义正词严地表明了他的三条立场：

　　“必须取消相关合同，尤其是

　　“达能必须向本人赔礼道歉；”

　　“与达能的纠纷是快速战还是持久战，对我而言都没关系。”

　　作为策略的激情

　　从纯粹的商业层面看，宗庆后与达能的纠葛并不复杂。

　　10年前，双方一纸合同，宗急需外资，以出让娃哈哈品牌使用权、接受达能为大股东的代价成立合资公司；宗在担任合资公司董事长的同时，在合资体系之外，以娃哈哈的品牌之名，成立了多家非合资公司，并冠名为杭州娃哈哈集团有限公司，宗亲自担任这些公司的董事长；10年之间，这些非合资公司高速成长，到2006年年底，总资产达到了56亿元、2006年利润高达10.4亿元。现在，达能出招了，他们以合同之名，打算用40亿元人民币的价格并购杭州娃哈哈集团有限公司51%的股权。

　　达能的逻辑非常清楚：作为娃哈哈品牌的使用权拥有方，他们有责任维护品牌的权益，并对任何有损娃哈哈品牌的经营行为进行干涉和收购；但宗庆后却不这么看，他可能认为他才是娃哈哈品牌的创造者，认为这些年他给娃哈哈创造的卓越成就足以让他能在合资公司之外另起炉灶，并借用娃哈哈的品牌生产经营。如今，达能的收购计划破坏了娃哈哈非合资公司的巨大利益，宗氏娃哈哈王国将面临威胁，未来的一切都可能处在达能的掌控之下。如此局面，本来脾气就火爆的宗庆后终于跳起来了。

　　明眼人能够看到，宗庆后辞职声明以及之后的三条立场，基本冲着规范的现代企业制度而去，带有极大的情绪宣泄，过于缺少契约理性和法律理性。事实上，就在此前，达能已向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提起针对娃哈哈合资公司中方股东及宗庆后本人的8项仲裁；在美国，达能也将宗的女儿持有的与娃哈哈品牌有关的公司告上法庭。但宗庆后对这些法律层面的事务似乎有意轻描淡写，他还在用他的激情，试图将一场纯粹的商业并购事件放大到另外的高度。

　　宗庆后首先施展了他的平等观念激情。

　　宗认为达能是典型的“恶人先告状”。“达能率先提起仲裁和诉讼，给外界感觉他们很有理。但其实并不是哪个先告状哪个就有理。我相信，诉讼与仲裁是一种文明的处理矛盾与纠纷的办法，他们不会因为肤色不同而欺负我们。”

　　宗庆后认为10年前签订的一纸合同，是不平等条约。他透露，娃哈哈集团已聘请了律师团，应对达能提起的仲裁和诉讼。“尽管达能屡屡以合同说事，但其实这份合同也有漏洞和瑕疵”。宗庆后表示，他将在近日向杭州市仲裁委员会提起仲裁，要求终止娃哈哈与达能签订的商标转让协议。

　　宗多次强调这些年他的屈辱和受人制约，希望通过努力，为自己赢得一个平等、不受人制约的合作环境。

　　接着，宗亮出了他的管理激情。他坚决不认为他担任多家非合资公司董事长违反了《公司法》，相反认为他的管理才能和管理激情都无与伦比。

　　宗庆后的社会激情也能让达能感到压力。他严厉批评达能缺少社会责任，陈述娃哈哈曾经试图“响应国家号召，对口支援、扶贫投资，但是他们都不愿意”。

　　宗多年来已经形成的行业责任激情也是他的砝码。他认为达能在中国已经形成了行业垄断，他有责任对这种垄断进行挑战。“现在你要并购我们，我认为你就违背了国家的有关政策，国家六部委关于外资并购有规定，实际上光我们这一家上就体现了垄断。无论在资金规模，销售规模，包括企业的数量，再加上我们是驰名商标、中国名牌，所有的条件都符合垄断。”

　　宗庆后还拿出了高昂的爱国主义激情，他在一份给达能公司的传真里郑重宣布，“中国人现在已经站起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了，中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤慨。双方的合作必须是平等互利的合作，你再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合作。”

　　宗甚至拟定了最坏的打算，“我们可以另打个牌子，因为娃哈哈商标所有权是我们的。你39家企业控股，我们让你去管理，如果管理亏损，我们可以终止合作，商标又回来了。十年来你们没有参与管理，参与经营，所以也没有能力来接手管理。我们还有忠诚的员工队伍，忠诚的经销商队伍。”

　　这应该是一种从头再来的激情。

　　宗庆后遍及全国的支持者们更是群情激愤，他们已经在用实际行动抵制达能产品，遇到有人质疑宗庆后，这些激昂的人们会立即给他们戴上汉奸的大帽子。　

　　谁更有底气

　　仔细分析宗庆后的激情，我们认为他由此找到了四种有利地形：一是普遍蔓延的民族主义情绪迅速成为宗庆后的强大后盾；二是娃哈哈多年形成的联销体是一个看起来稳健的集体，这个集体暂时一边倒地支持宗庆后；三是他将人们的注意力引到了合同的某些瑕疵上，让人们误以为有瑕疵的合同是可以废除的；四是多年来已经形成的民族企业家形象和民族品牌形象再一次放大，他用过去巨大的贡献唤起了人们的普遍同情。

　　但有一些可能更加本质的要素被宗庆后的激情有意识遮蔽了，这就是商业文明时代必须遵守的契约精神，以及面对经济纠纷必须坚守的理性思维和适度的妥协姿态。

　　达能显然一直在这方面持续发力，他们只强调合同，以及在遵守合同的前提下，试图带进来一种必要的理性思路。

　　但是，宗庆后和他的支持者们似乎不能理解达能的姿态。众人似乎看不到宗庆后的事实逻辑和法律逻辑，只看到他无法掩饰的愤怒和一些宏大的话语体系。比如中国文化、中国市场环境，比如爱国主义、民族产业，还比如天理，等等，就是看不到他在现代企业制度的层面做出一些必要的解释。多年来，宗庆后的话语系统正是如此。

　　而在公司的组织架构上，多年来宗庆后没有设立副总，也没有助理，只设立了一些中层做具体的事情，比如财务部长管财务，后勤部长管后勤。“不在一个层面上，他们的逆音会少一些。” 宗庆后曾接受我们采访的时候这样说。

　　而娃哈哈一直实行高度集中的企业管理模式，公司所有的财务进出、人事任免、供应销售、质量管理，都集中在杭州。公司的所有运作程序也都由他来评判。“在中国的文化里还是要一个权威的。世界也是一样的。多中心一定会乱。”宗说。

　　多年以来，宗庆后正是依靠国家利益和民族品牌的巨大道德优势，采取高度集权的管理模式，用一种领袖的一呼百应气势，一路走到了今天。达能的切入，尤其是达能成为娃哈哈的控股股东，在股权结构上改变了宗的偶像地位。

　　达能这些年对宗庆后的种种限制，是基于一种基本的现代企业管理制度，这与宗庆后的集权管理形成冲突，让他体会到屈辱，体会到一种“刀一直架在脖子上”的痛苦感。这是一种中国传统观念与现代企业制度冲突的结果，是一种必然。

　　他在合资公司之外，再搭建一个娃哈哈非合资体系，也是一种“中国式的企业战略”，而达能眼见着宗庆后借助娃哈哈品牌另起炉灶，隐而不发，不在开始就加以阻止，可能也是一种中国式的“放长线钓大鱼”，或者是一种“水至清则无鱼”的潜规则心理。这是一场长达11年的持久战！

　　达能的底气不是别的，乃是被市场经济社会普遍接受的契约制度，是一套已经法制化、全球化的普适性规则。

　　而宗庆后也不是完全没有道理，至少在情感的层面，他是值得同情的。