创维新掌门张学斌：我是职业经理人

　　我们有一个10年规划，希望10年之后做到1000亿元。

　　张学斌的个人简历

　　1963年生于四川省乐山

　　1987年毕业于中南财经大学，获会计学学士学位和经济学硕士学位

　　1988年至1991年在中南财经大学任教

　　1991年至2001年任职海南椰树集团，任椰树集团总经理

　　2001年3月加入创维集团，任创维集团彩电事业部总裁

　　2005年6月，出任创维集团总裁

　　2007年4月，出任创维集团董事局主席、总裁兼创维数码CEO

　　采写/《小康》见习记者 李婕

　　对于张学斌而言，在2007年4月1日这一天正式出任创维集团的董事局主席，与“愚人节”的诸多善意玩笑毫无关系。

　　这一天，曾经在三年前临危受命，出任创维数码控股董事局主席的王殿甫完成了他在商界生涯的华丽谢幕，接力棒传到张学斌的手中。

　　我的个子比较矮，又是董事局主席，又是CEO，所以任务很重

　　张学斌履新创维集团董事局主席一职不到一个月，记者便有机会在深圳创维大厦13层见到了这位传说中的“创维引擎”。

　　作为一个知名的企业家，张学斌的办公室没有想像中的奢华之气。一张普通的办公桌上，除了电脑和电话外，就是一摞厚厚的文件。办公桌对面是一个摆满创维集团荣誉证书奖品的书柜，简单的组合沙发和茶几，显示出主人的内敛和俭朴，窗台上的一盆长叶植物，为办公室添了一抹情趣和生气。

　　说起刚刚接任的董事局主席一职，张学斌开了个玩笑：“我的个子比较矮，又是董事局主席，又是CEO，任务很重啊。”

　　其实，按照体操界的说法，个子矮的人，重心低，运动起来才会稳当。这话用在张学斌身上，大约也蛮合适。

　　“看到媒体的说法了吗？都把你的任职称作创维进入‘张学斌时代’了。”记者说。

　　他微微一笑：“‘张学斌’时代？我不这样认为。”然后又十分认真地说：“我不希望也不会将企业烙上太深的个人印记。我只是职业经理人。”

　　从“程序员”到“总经理”张学斌走了7年

　　1991年，中南财大的教师张学斌应聘进入了海口罐头厂(椰树集团的前身)。

　　尽管从讲堂下海，这在当年并不少见，况且当时海南的房地产、信托也是非常火爆的职业。但张学斌不当穿西装打领带坐办公室的业务经理，而是进入陌生的制造业——罐头厂，确实有点 与众不同。

　　最初，张学斌为企业整整写了3年的计算机财务系统程序。那时候条件很艰苦，他在厂里每月收入才300多元。

　　在这期间，和他同时进厂的同事都纷纷离开了，只有他坚持下来。

　　正是这样的坚持，给了他一个发展的机会。财会专业出身的张学斌在工作中发现企业在退税方面存在很大的问题。凭着对国家新会计制度的了解，他帮助海口罐头厂从税务局争取到了1000多万元的退税。

　　张学斌的价值引起了厂长的注意，他也因此承担起工厂的财务大任。

　　1995年，被国务院确定为现代企业制度百户试点单位的海罐改制为椰树集团有限公司，张学斌成为总经理。

　　从一个程序员到总经理，张学斌花了7年的时间。

　　但是在6年后，他却选择了离开。因为成为椰树集团总经理的张学斌生活上很安逸，有带游泳池的房产，有丰厚的股票分红，而且从不用加班。“没有了压力，也就没有创新，没有了激情，明天和今天做的事都一样。”

　　回忆起当初在椰树的生活，张学斌还会摇摇头。

　　真正打动我的是黄老板的愿景：把创维做成“国际品牌”

　　从某种意义上说，促使张学斌离开椰树并从此开启了他的职业经理人生涯的，正是后来因经济问题锒铛入狱的创维老板黄宏生。

　　但是，创维引进张学斌的过程长达近3年，光是来来回回接触了解，就谈了一年半时间。

　　“最终是什么让你下了决心加盟创维？”

　　“真正打动我的是他(黄宏生)的愿景，非常强烈，他要把创维做成一个国际品牌。当时一见面，黄老板就打开电脑，给我讲产业的发展，讲未来的市场空间。”

　　“黄老板是一个很有激情和理想的人，非常有感染力。对技术和市场非常敏感。”

　　张学斌一再地强调黄宏生的“激情”“理想”和“愿景”。事实上，尽管两个人的性格差异比较大，张学斌内敛、沉稳，而黄宏生则富于激情、富于感染力，但在本质上，他们是一样的人，都有着一个共同的目标，通过创业，实现自己的人生价值。也许正是这一个共同点，令他们在对方的身上看到了自己，也因此而惺惺相惜。

　　只是，不知道张学斌当初选择进入创维，有没有想到过后来他所经历的数次困境？

　　老板做老板的事情，经理人做经理人的事情

　　就在张学斌进入创维的头一年，创维刚刚经历了震惊中国彩电行业的“陆强华事件”。

　　陆强华1996年加入创维，3年内将创维彩电销售额从7.8亿元做到43亿元。但2000年8月初，黄宏生免去了当时的创维中国区销售总经理陆强华的职务。数月之后，约有150位一线销售人员追随陆强华去了高路华，造成财务混乱，资产大量流失。

　　事隔七年，记者非常想知道张学斌如何看待“陆强华事件”。

　　张学斌却滴水不漏：“我自己并不是很了解。”

　　尽管他其实也是见证人之一。

　　刚刚在4月14日，陆强华因突发脑溢血辞世。斯人已去，无论评说什么，都已经不再重要。

　　但可以肯定的是，在创维的历史上，张学斌的进入，使创维得到了一次重生的机会。

　　“这绝对是创维最低潮的时候，人心比较散，前途渺茫。”张学斌说。其时，创维的营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。

　　陆强华的离开，对于创维来说，是致命的打击，是企业生死的节点。但，也是一个“置于死地而后生”的机会。

　　张学斌很快就发现了创维的问题。在产业扩张上相对保守的黄老板在企业管理方面却很张扬，在管理团队、营销体系、研发体系、财务体系等建设上显得很粗糙。一个产业公司有几个老板，不知道该听谁的；产品设计与市场脱节，自说自话；创维在电脑、网络等行业的多元化严重亏损。当时，创维在彩电行业只能属于三四线品牌，且价格在所有品牌中几乎是最低的。

　　于是张学斌提出组织创新、治理结构再造的思路。在充分沟通后，他伸手向黄要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。

　　而黄宏生一个磕巴也不打，就同意了。

　　其实，黄宏生也一直在痛苦地思索企业的走向，他已经感觉到，过去的管理模式不行了，必须改革。

　　但这也需要一个过程，一次，黄宏生召集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。

　　张学斌不干了，立即带领当时负责销售的杨东文找到黄宏生：“老板可以对经营提出批评，这是你的权益和职责，但你的观察与思考请对我们说，由我们去执行。”

　　从此，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。那次冲突，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。

　　再造后的管理模式迅速见效，2001年创维彩电扭亏为赢，2002年进入行业排名前三。

　　遭遇危机时没有“树倒猢狲散”，说明创维有一个好的机制和文化

　　在中国的企业界，常常会出现这样的情况，老板一旦出事，企业便如山倒。

　　但创维却成为了一个特例，2004年，创维的老板黄宏生在香港涉讼被拘，而创维却没有因此倒下。这令许多人啧啧称奇，也因而引发了大讨论：企业所有者与经营者分离，这种现代企业管理制度是否在中国已出现生存的阳光和土壤？

　　记者非常想知道，事情发生的当天，张学斌在干什么？

　　“我正准备到香港开会。”张学斌对那天记忆犹新。

　　2004年11月30日，上午9点不到，张学斌正在深圳与一位外商谈判。按照日程安排，接下来他将会合营销总部总经理刘棠枝前往香港，参加媒体新闻发布会，公开创维数码中期报告。

　　刚刚经过海关，张学斌便接到了一个电话。对方是当时创维多媒体国际公司总裁陈建国，电话的内容非常简短：集团出事，创维数码停牌，记者会取消。

　　接下来就是媒体盛传的“虎山行”行动的开始，创维董事局前主席黄宏生，因涉嫌造假账和挪用资金，被香港廉政公署拘捕。

　　“接到电话时，你是什么反应？”

　　“大脑空白一片。”张学斌一字一顿。

　　很显然那48小时对他的压力是人生中难以忘怀的，但时间由不得他去体味孤独，现实迫使张学斌必须在这48小时内迅速做出反应。不巩固战果保持市场份额的稳定，成果很容易再被消耗。张学斌当机立断，召集高管紧急会议，定下基调：对媒体的危机公关要诀是主动出击，第一时间告诉媒体真相，而非消极回避。

　　“为什么要这么积极地与媒体见面，难道不怕媒体借势渲染吗？”

　　“但如果我们刻意回避隐瞒，媒体就会猜测、传播小道消息，这样对创维的伤害更大。而且我相信媒体能够公正的看待这件事。”

　　很多人都将创维顺利度过这一危机认为是危机公关的作用，张学斌却强调，健全的制度最重要，危机公关的作用是短期的，企业要渡过难关就要靠内在的修炼。

　　“我们从2001年起，就已经建立起由职业经理人管理企业的组织形式，这群人在企业遭遇危机时没有‘树倒猢狲散’，这也说明创维有一个好的机制和文化。还有一个关键是，企业的基本面较好，创维的财务状况、

供应链关系都经得起危机的考验。”

　　此后的两年多里，创维奇迹般地化解了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应，创维集团的业务还在持续扩展，并保持了良好的财务状况和企业管理。2006年，创维的品牌价值已上升为76.83亿元，比2005年增长了近27亿元，获得了“

中国电子企业最有价值品牌奖”。

　　我们有一个10年规划，希望10年之后做到1000亿元

　　出任创维董事长之后，如何带领企业健康、稳定、持续发展成为张学斌最大的任务。在4月初上任时，张学斌就表示，他的新官上任三把火将会集中在建立集团基本制度、集团人力资源规划和做大做强相关产业上。

　　为了使创维的制造系统更加适应目前的产业和市场环境，2007年6月，在不到两个月时间内，张学斌对创维的营销架构进行了大刀阔斧的改革，将全国200个分部、办事处，减成40个分公司，这也就意味着各地将由管理平台转变为直接进行业务操作。创维在全国的仓库也进行缩减，开始大力推行中心库和第三方物流。

　　在经营管理层面，创维此前一直是靠“内需庞大，中国渐成制造中心地位”等外部因素拉动发展。但这种拉动模式在制造成本越来越高，印度、越南制造优势日益显现的未来，会面临很大挑战。创维的内部竞争力在哪里？张学斌认为就是“要从制造向创造转变。”

　　张学斌坦承，现在是产业的迷茫时期，平板电视也没有找到好的盈利模式，压力非常大。“但是我们应该清醒地认识到，在由平板、数字技术带来的全行业的变革中必须寻求新的突破才能生存和发展。”

　　3C融合、存储技术、

数字电视为创维等消费类电子企业提供了新的产业机会，数字化甚至让后端企业也可以进入运营等领域。张学斌认为，创维可能在机顶盒、有线电视网络改造、移动电视接收设备、上游内容的下载和制作以及上游核心元器件等领域找到机会。在创维集团内部，新兴业务一直被寄予厚望。比如，在创维去年制定的“十一五规划”中，到2010年，创维集团整体销售规模为500亿元，其中手机业务将达到100亿元。去年销售已突破10亿元的数字机顶盒，张学斌期望5年后做到50亿元规模。

　　“创维增长的动力在于创新，要从组织变革、制度建设、激励机制、企业文化方面进行变革，才能赢得新的增长。不能仅满足于做生意，还要致力于做企业，着眼于企业长远的发展。” 张学斌向记者坦言：“对于未来，我们有一个10年规划，我们希望10年之后做到1000亿元。”

　　经理人绝对不能把自己看成是这个企业的救世主

　　由于黄宏生事件的发生，创维成为了中国企业的学术标本，也催生了关于现代企业管理中所有者与经营者关系的讨论。

　　对于这一点，张学斌一直有着非常明晰的认识：

　　“毕竟他(黄宏生)是老板，我只是职业经理人。”

　　在中国的企业界中，我们已经见过太多的老板与经理人之间发生的矛盾。有些经理人对企业不负责任，亏了是老板的，赚了是自己的，甚至有些经理人企图掏空老板的企业，把老板的资产变成自己的。

　　那么，什么样的经理人才是合格的经理人？

　　张学斌说：首先要学会做人，才会做事，而做人，诚信是最重要的。既然做了职业经理人，就一定要遵守职业经理人的道德规范和职业操守，要对企业的发展负责任。让企业增值，使企业的效益不断地增长，业务不断地扩大，这就是职业经理人的本分，如果做不到这些，这个经理人就是不合格的。

　　职业经理人对企业有贡献，但是这些贡献也都是因为企业给你提供了这个舞台，否则的话，可能你什么都不是。没有这个舞台，你能做什么？经理人绝对不能把自己看成是这个企业的救世主。

　　基于这样的认识，张学斌一直将自己的位置和心态都保持在职业经理人这个称谓上。他是这么认识，也是这么做的，因此，当他与王殿甫一起，与创维的领导班子一起走出黄宏生的阴影时，他并没有像媒体所渲染的那样，认为是自己“拯救”了创维，相反，他强调的是一个健康的企业不能依赖某个强人而生存，应该有一个好的制度来管理和规范。

　　也因此，创维人习惯地叫黄宏生为“黄老板”，而把张学斌称作“张总裁”：

　　“张总裁对自己的定位很清晰，就是个职业经理人，沿着既定战略将公司打理好。”

　　这一天的采访在愉快的气氛中结束。记者真实地感受到了张学斌低调、务实的性格。回望创维近十年来的风雨坎坷，不由得对眼前这位依然儒雅如书生却已历经狂澜的张学斌心起敬意。

　　张学斌说，他最为推崇的企业家是杰克·韦尔奇：看似随意，实则内蕴绵长，非有深厚功底不能为之。

　　榜样在前，张学斌将写下他人生中更为精彩的一页。