中国汽车登上国际舞台(组图)

　　央视2套2007年7月16日播出《中国汽车“来了”》，以下为节目内容：

　　2007年，在全球汽车市场，中国汽车企业的音符此起彼伏。新年刚过，北美车展开展，《底特律日报》当天在头版头条，用这样的标题表达一种感受——“中国汽车来了”。作为全球汽车业后起之秀的中国汽车，在国际舞台上，不甘寂寞的接连出手，让人们不得不怀着期待、惊讶，甚至疑惑的心情，审视着一个个事实。

　　一、“MG”归来

　　2007年5月29日，中国南京汽车集团在两年前花费5300万英镑收购的英国MG罗孚汽车公司举行仪式，恢复生产的MG品牌跑车在英国伯明翰长桥生产基地正式下线。

　　几天之后，当记者在英伦调查英国公众对中国汽车企业这次投资活动的印象时，听到了各种各样的评价。

　　南汽英国公司员工Gary Egan：“大量的报纸、大量的媒体的介入，大量的车迷爱好者介入，你能从这线仪式当中，会看到人们对他的热情。”

　　英国Merritts汽车销售公司总经理凯文·白瑞迟：“全球的这个制造业呢，他们大都集中在中国的从这个成本的角度我们考虑呢，我们就是要把这个MG用一种合理的价格卖到市场。”

　　英国Luffield汽车公司总经理戴维·伍德：“希望能够把这个工厂留在英国，因为这个品牌是一个英国的品牌，我希望能够未来在英国多一些这个工厂或车间。”

　　记者统计，包括BBC在内的60多家英国媒体对此进行了报道，他们大多对这一事件给出了鼓励性的标题：《泰晤士报》——“MG恢复生产，长桥重生”，《英国卫报》——“MG重生，长征开始”，《每日电讯》——“在中国旗帜下缩水的长桥”，《伯明翰邮报》——“重振长桥未来的承诺”。看得出，对于MG罗孚在英国实实在在的生产下线，英国媒体大多抱着鼓励、怀旧、观望的心情。这和一年前，当中国员工刚刚进驻英国时，有着天壤之别。

　　南汽英国公司销售网络经理施蒂芬·考克斯：“我觉得最大的挑战是来自英国的媒体，他们抱着很大的兴趣来关注南京这方面的动作，但是他们并没有肯定南京已经非常认真地在进行生产，他们对此还是抱怀疑的态度。”

　　伯明翰，英国最重要的工业基地，可是近几年随着产业转移，制造业比重逐年降低。在城市街头，记者很难找到工厂的踪迹。英国工程技术雇主联合会曾经宣告，大规模制造在英国及其它发达国家已经死亡。两年前，位于伯明翰的MG罗孚工厂也宣布破产， 6000多工人一夜间失去工作。当被中国南京汽车公司重组收购之后，英国社会颇为紧张地关切着他们的一举一动，当地的报纸甚至曾破天荒地用中文写了个头版头条：“请中方开诚布公”。

　　《伯明翰信报》编辑Steve：“是媒体在为这个地区的人提问大家所关心的问题，我想我们给了南京很大压力。他们在学习英国的文化，我们也在学习中国的文化。”

　　中国汽车企业到来后将会怎样处置资产？他们能理解英国的文化传统吗？他们会向英国人提供新的就业机会吗？ 一连串的问题拷问着远道而来的中国汽车企业。

　　南汽英国公司董事长王宏彪：“那么在英国来看，我们中国企业是一个国外的企业，有一个你怎么样去继承这个品牌，它留下来的，历史积累下来的一个财富，那么怎么样去发挥它的这个作用，确实有它的问题，普通的英国人，对于罗孚的破产，对于长桥这个工厂的倒闭应该说是非常非常惋惜的。”

　　一年多的时间里，从中国企业到来，到实打实的新车下线，英国媒体态度从纷纷怀疑到鼓励观望，这些事实都在加重我们的疑问——南汽收购罗孚之后的这一年里，究竟发生了什么？中国汽车企业能融入英国社会吗？南京汽车作了一个正确的选择吗？

　　二、南汽的“英国印象”

　　记者在英国采访时，听到一个有趣的比喻——在英国工作的南汽员工们把这一年来的经历比作“诺曼底登陆”。万事开头难，中国汽车企业首次在海外制造高档轿车的经历，到底有什么心得呢？在采访中，我们除了看到轰隆作响的生产线、灯火通明的研发中心，还留下了一些特殊的印象。

　　当太阳西下，在伯明翰著名的工业区——长桥，记者在一个小区里找到了南汽英国公司员工的宿舍，按照现行措施，每三位中国员工合租一个单元。恰巧连同总经理在内的中国员工都在补习英文，迎接第二天的剑桥商务英语考试。因为伯明翰市政府承诺，南汽每雇佣一名英国员工，政府将承担一名中国员工的英文培训费。

　　南汽英国公司副总经理林啸虎：“关键是他表达的我们理解不了，我们表达的他们也理解不了。”

　　南汽英国公司人事主管邵勇：“语言上的障碍很明显的，因为我这个工作接触英国的工业法，如果是读原文的话，没有一个词是认识的。”

　　在接下来的攀谈中，这些中国员工感受最深的就是，中国员工要想融入英国社会，中国企业要想融入英国市场，首先难过的就是文化关、语言关。

　　南汽英国公司副总经理季国荣：“刚开始好多事情不理解，我们是不可以理解，比如说我们张总请他吃饭，写一个单子过来，说要报销加班费，因为他星期六是私人时间，就是说。”

　　记者：“你请他吃饭？”

　　南汽英国公司副总经理季国荣：“请他吃饭也得付加班费。而且是我们这个您觉得这个第一把手请他吃饭，在我们中国人来说，应该是非常有面子了是吧，但是他们要报销加班费。”

　　这些中国员工谈起自己在英国的经历，不时爆发出阵阵笑声。文化上的差异和语言的不同，暴露出最大的问题并不是想象中的技术、营销、产品，而是人与人之间的沟通。

　　南汽英国公司副总经理季国荣：“像最近的话，我们董事会在商量，就是要这个人力资源部出台一个政策，就是沟通政策，就是怎么样加强沟通。我们有一个规定，以后的话，比如说，定期的，我们，我们董事会的成员，要跟所有的员工，就是员工有什么问题，我们就跟记者招待会一样的去给他解决一些问题。”

　　在几天的采访过程中，记者发现，走出国门的中国汽车企业除了在文化和语言上急需适应本土化要求，在法律和市场制度上更要重新补课。在公司办公室，季国荣和孔军又向我们聊起了这个问题。

　　南汽英国公司营销副总监孔军：“你包括发展经营网络，它和中国的这个法律环境也是不一样的。”

　　记者：“就是这一块由你来负责？”

　　南汽英国公司营销副总监孔军：“哎。因为国内是一个法规，它是公平交易法，这方面的一种法律规定的呢，让你不能对经销商做出很多很多的限制，比如说，我们在国内市场，国内市场可以要求，这个经销商按照我们必须的CI，必须的一些，必须的一些条件，去建设4S店去。”

　　记者：“统一标识？”

　　南汽英国公司营销副总监孔军：“哎，统一规范，甚至是去统一信息系统。但在英国，它公平交易法，你不能干涉经销商的一些具体的它的经营活动。”

　　一轮走下来，记者调查结果是，类似的问题不仅出现在中国员工中，英国员工同样对跨文化、跨机制的沟通感到压力。走出国门的中国企业，虽然新车下线，但要完成年内发展40家经销商、两年内在英国和欧洲市场年销售5万辆的水平，任重而道远。

　　南汽英国公司董事长王宏彪：“加起来大概五万多辆的样子，两年之内要恢复这个市场。这是董事会给我们提出的要求。”

　　记者：“难吗？”

　　南汽英国公司董事长王宏彪：“这是一个很有挑战性的一个任务，但是呢，我们有信心完成这个任务。刚才也给你介绍了，我们有中国的强大的本土市场的支持，和制造以及配套上的竞争优势。我们现在已经得到了英国政府的法定认证机构的认可，证书已经得到了，这是中国的企业，第一家得到欧洲水准的质量体系认证。当然说这些很多零件呢来自中国，这些零件呢，也是严格的按照英国的标准来控制它的工艺，来验证它的产品质量的。”

　　三、一波三折的并购

　　其实自从英国罗孚被中国南汽收购，质疑就没停止过：买的价格是不是太贵？买的资产到底值不值？中国汽车企业买国际品牌是不是太早？是不是做秀？是不是消化得了？几乎所有的疑问都在指向一个焦点——南汽收购罗孚是对还是错？可是面对长达一年时间的质疑，南京汽车却一直封锁消息，直到最近才直面媒体接受问询，这更加重了人们的疑惑——南京汽车到底葫芦里卖的什么药？要打开这个谜底，还要从罗孚当初的收购说起。

　　1994年，罗孚汽车被宝马汽车以8亿英镑接手。四年后，罗孚带给宝马的亏损超过30亿美元，成为宝马最大的累赘。2000年，宝马将罗孚拆分，陆虎越野车以30亿美元的价格卖给了美国福特汽车，迷你cooper小轿车留在了宝马。此后，罗孚汽车(Rover)及MG跑车(MG)则被英国私人投资商——凤凰集团象征性地以10英镑购回英国。到2005年，凤凰经营的罗孚亏损已经达到了60亿美元。

　　2004年底，罗孚与中国上汽集团频繁接触，外界纷纷传言上汽已经做好了收购的准备。可是2005年4月7日罗孚宣布破产，上汽随即对外发表声明，已获得罗孚部分核心资产，明确表示不会收购罗孚。罗孚收购案就此搁浅。就在这期间，另一家中国汽车企业南京汽车集团派出了5人谈判小组。

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“董事长找我的时候，就是王耀平，我们这次决定就是低调出征，但是又要势在必得，人数，还很少，就给你们五个人。”

　　谈判队伍只有5人，王耀平对这次英国之行充满担忧。可是当被允许进入破产的罗孚汽车生产基地时，他被眼前的情景惊呆了。

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“不是我们想象中间，比如说工厂已经破烂不堪了，或者说一些设备有的已经卖掉了，或者说有些已经损坏了，都不是这种情况，它的原来的一个总装厂的厂长，他跟我这么说，他说如果你现在让我们全面恢复生产的话，我两个小时就可以全面恢复生产，两天之内就可以达到原来的设计纲领。”

　　亲眼见到罗孚的生产线，王耀平志在必得。经过数天的讨价还价，协议终于有了眉目。

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“到了5点多钟那么对方就给我们打来了电话，就是说我们经过比较以后，就是我们同意你的方案和你的报价，明天就可以签字。”

　　就在万事具备，只欠南汽总部一锤定音的当口，事情却发生了戏剧性的一幕，因为国家有关部门的批文还没有拿到手，这件事还做不成。

　　南京汽车集团公司董事长王浩良：“你签下来以后，国家不批怎么办？你这不是开玩笑，你再去倒卖，不可能，你不合法，所以在这种情况下，我说，以后，我说你们不要着急。”

　　南汽MG项目英国谈判小组组长王耀平：“所以我坐在那儿不断地给家里面打电话，不断地给家里面打电话，在最后还有15分钟的时候，我在纸上是写了，123456789一直到15，那么我看着表，每过一分钟，我就划掉一个，每过一分钟，我就倒计时吧，最后划到最后一分钟。”

　　当划掉最后一个数字时，王耀平知道，南汽已经失去收购罗孚的机会。

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“当时我们的感受就是说，我们觉得南汽这是一个难得的机会，失去这样一次机会，对于南汽来讲，再想找到这样一个机会，已经是很难了。”

　　四、谈判桌上的生死时速

　　按照南汽最初的如意算盘，收购罗孚之后，不仅会获得大量的制造设备，还有更宝贵的品牌和技术图纸，这足以让南汽在中国汽车军团中找到自己的位置。但是没想到这件事走到半路却无功而返，回到南京后不久，国家同意南京汽车收购罗孚的批文下来了。这份迟到的喜讯，对于南汽来说显得可惜。然而一周后，南汽意外地再次接到罗孚递来的橄榄枝。

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“如果你们愿意的话，我们还可以签，这个时候，我们家里面相关的程序也走完了，也通知我们你们可以去签约，这个时候实际上已经是下午三四点钟，我们想既然可以签了，所以我们连夜地就赶到伦敦。”

　　重新回到签字桌前的王耀平可以说是胜券在握。但就在开始签约的几分钟前，事态再次变化，一个神秘电话叫走了对方负责人，签约被迫停止。

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“这个时候我们就感觉这个情况就比较严重，我们估计可能是不是有另外一个我们的竞争对手，知道我们要签字，所以又报了一个价，可能会影响他们最终签字的决心，在这种情况下，我们就直接给董事长打电话了。”

　　南京汽车集团公司董事长王浩良：“你既然已经答应跟我签了，而且媒体也知道了，而且主要媒体滚动播出了，你再出尔反尔，是你不诚心啊，那我就不跟你签。”

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“董事长也就说这个事情要果断，就是说要相信如果我们放弃的话，对方也不会出那么高的价钱的，所以说，也可以跟他们硬一点，这个时候，我就去找了他们的接管人，我说今天签字，我可以告诉你是最后一次机会。”

　　迫于南汽的强硬的谈判攻势，对方不得不再次回到签字桌前说出真相。

　　南汽公司MG项目英国谈判小组组长王耀平：“一刻以后，他悄悄地说，是啊，刚才是有一个电话，报了一个高价，但是我们还是觉得你们的条件比较好，所以我们还是继续下去，我们马上就签字。”

　　就这样，南汽集团以5300万英镑将罗孚收归旗下。罗孚，这位英国绅士终于有了新的东家。

　　五、南汽“蛇吞象”前后

　　南汽收购罗孚的全过程，给人们的印象就是“当机立断”，但是这种当机立断之后，一系列难题接踵而来，人们在问，海外战略能不能让南汽“咸鱼翻身”？还不算庞大的南汽能消化得了MG罗孚这个国际品牌吗？

　　南京汽车集团公司董事长王浩良：“可以倒车吗？再倒一点可以吗？”

　　在南汽驾校，我们见到了周日来学开车的王浩良，他告诉记者，60多岁的人学开车让很多朋友不理解，60多岁的人出任陷于困境的南汽集团董事长，更不能让朋友们理解。

　　南京汽车集团公司董事长王浩良：“我的一些关系比较好的朋友，包括大学的同学，也都讲你这个年龄还去玩这个东西，另外玩不好里头肯定是一个陷阱。”

　　王浩良回忆，1985年南汽与意大利菲亚特集团合资，生产了南京依维柯、南京菲亚特。但几年之后，这些产品的市场开始萎缩，2005年，他接手南汽时，汽车年销量一直没有突破10万辆，此时的南汽出路究竟在哪里呢？

　　南京汽车集团公司董事长王浩良：“因为客观讲这个合资企业都是这个问题，都是这个问题，对方有技术，有产品，但是控制你，这是肯定的，他通过他的投资，通过前期渠道，技术转让费、入门费就是品牌费、技术转让费、然后产品销售提成费啊，包括零部件，这个管理交易这些费用，因为你是跟资本家合作，企业都是要有利润，我看合作也不是顺畅，这个企业年年在亏损也没得路子。”

　　王浩良把希望锁定在远在英国的MG罗孚品牌，但是，对于这个重大决策，很难下最后决心。

　　南京汽车集团公司董事长王浩良：“这个也有一些同行都劝我们，你们要看清楚了，因为一个是表面的实力竞争，另外这份资产拿回来以后你能不能消化。”

　　王浩良的担心不无道理，事实上，当谈判成功结束之后，他当初的担心，真的一个接一个来了。首先，南汽计划在英国和中国分别建立生产基地，部分设备需要拆装运往到中国基地，可是南汽从英国运回的400多台机器人，所有的程序全部死机。

　　南汽公司名爵MG项目安装公司负责人李正新：“那么一断电我们回来之后，它就全部都丢失了，丢失的话在国内就没法通过，也无法恢复到原来状态，这是不可想象的，整个这块就成了废铁了。”

　　李正新回忆，当时MG罗孚是突然宣布破产的，所以生产线上突然停工，许多生产线上，机器人的历史数据没有保留在电脑里，如果想请机器人的制造商——法国ABB公司出面重新调试，价码竟然是3500万元的天价。

　　南京汽车集团公司董事长王浩良：“你付给人家3500万人民币，不保你最后结果，它等于还是空的，如不保这个结果，我咬咬牙就算了，那不保这个结果，那我还不如自己做了。”

　　无奈之下，南汽下了死命令，调集了旗下所有公司的技术精英，4人一组，请来几个外国专家培训一下，然后每组负责一台机器人，连夜技术攻关，400台机器人必须全部救活。

　　南汽公司名爵MG项目安装公司负责人李正新：“工程技术人员就想尽一切办法，就是进行设备的编号，从高空到地面，从相互关联的尺寸和关系，我们重新做了编号，然后又重新测量了尺寸，用精确的数据来恢复它。”

　　当中国技术工人千辛万苦，省下3500万元调试费，终于救活了400多台汽车生产线机器人的消息传到英伦，就连英国生产基地的员工也感到惊讶。

　　南汽英国公司员工：“在这个，很短的时间内，他们把所有的，把一些设备运到南京，然后目前在南京一个新的基地上，所建起来的新的MG的公司是非常惊人的，然后南京这些对MG所做的举动，使全世界人们都会，都会特别的震动。”

　　数月时间，在南京生产基地，就已经看到生产线的搭装。紧接着不出一年，名爵整车宣布下线。南汽的这次海外并购之后的一连串秘密进行的快速动作，让很多同行甚至没能反应过来。

　　南京名爵MG汽车有限公司总经理张欣：“你们也看到了我的厂房建得更高了，我的采光更现代化了，更充足了，让我们的员工，让我们英国的雇员在一个明亮舒畅和现代化的厂房里工作。”

　　张欣站在办公室落地窗前告诉记者，他能在这里看到英国长桥和南京生产基地顺利的生产下线，对中国企业来讲，是艰难的一步。现在南汽就如同一名面临高考的学生，如何利用国内和海外两大市场，如何整合南京和英国长桥两个基地，都在等着南汽一一解答。

　　南京名爵MG汽车有限公司总经理张欣：“我们收购MG资产实际上一方面是目的，一方面是让我们南汽走上一个高的平台，快速发展的平台，跟国际直接接轨，但更重要一点，是培养我们的核心竞争力。”

　　南京汽车集团公司总经理俞建伟：“MG罗孚这个工厂是一个百年的老厂，它最终为什么会走向衰亡，我们分析是很重要的一个原因是国际化程度不够，在西方的这样一个成本太高，那么通过资产的转移，包括中英两地的联动，这样可以既保住了MG这样一个品牌，更重要的是通过我们的过程的话，通过利用中国这样一个巨大的潜在的市场作为基础，同时更重要的，可以充分利用中国这样一种比较的优势，跟国际MG品牌的资源能够结合起来。”

　　六、“福田”来了

　　南汽收购罗孚，让全世界的人们感受到了中国汽车业新的形象，对于年轻的中国汽车军团来说，开拓海外市场越来越贴近现实，一直充当汽车进口国的中国，开始学会扮演出口国的角色。2005年前十个月，中国汽车出口首次超过进口，2006 年，中国汽车出口又比上年增长了近一倍。一批民族品牌也在开拓海外市场的大潮中，寻找自己的第三条路。

　　2006年9月，德国多家媒体的头版都充斥了这样一个词语——“中国汽车来了”。触动德国媒体神经的是，一家中国汽车企业竟然在世界汽车工业的发源地——德国召开新车发布仪式。时隔半年，2007年4月10日，在西班牙奥运之城巴塞罗那，福田汽车把蒙派克商务车的全球上市仪式搬来，并对欧洲首批经销商进行了授牌。福田汽车这样解释这一连串的海外作战：

　　北汽福田公司党委副书记赵景光：“我们认为搞这个全球化是企业，尤其是汽车企业的必由之路。为什么这么说呢，因为一个企业，不可能是哪一个级的，比如说我是地区级的，我是一个省市级的，我是一个国家级的，因为全球化的今天，要搞你就是全球化的，要不搞你就干脆退出。”

　　王金玉给出了这样一组数字：福田汽车2000年在广交会上签下了第一笔出口订单，之后，到2002年，一年出口500辆；2003年1600辆；2004年9000辆；2005年1万辆；2006年1.67万辆；“十一五”期间，目标锁定20万辆。这几何级的增长，给汽车同行们带来疑问——北汽福田凭什么这么大的口气？在福田汽车公司海外事业部，一份摆在桌上的绝密级报告让我们看出些问题的端倪。据说近2年来，这样的情报每个月都要出炉一套。这在同行中十分罕见。

　　福田汽车公司海外事业部副总经理王晓东：“这是我们，应该说这是核心的商务报告了。那么在一个特定的目标市场上，谁是主要的市场领导者。我们定义说，我们是在跟谁在哪个产品上进行竞争，这是一个情况。通过发现问题，然后制订一些市场开展的一些策略。”

　　创建福田汽车海外事业部的王晓东这样解释。和很多汽车企业一样，福田最初是通过广交会向海外经销商卖汽车，可是几年过后，他们悟出一个道理，这样的做法长远来看肯定行不通。特别是在巴基斯坦的一次考察，促使他们痛下决心，改变规则。

　　福田汽车公司海外事业部副总经理王晓东：“服务站的经理就问我，说有人来修这个，就是离合器，那么包括离合器、摩擦片、压盘整个一套的零部件，那么因为没有零部件的供应，所以他只好从一个整车上把这个东西，零部件拆开来，给客户修好了。所以当时给我的印象是非常深刻的。所以我觉得作为汽车这个产品，一旦要进入海外，必须要零部件服务措施、服务的支持能力要跟上。”

　　在巴基斯坦的见闻给王晓东上了一课，当时，中国汽车在海外市场的口碑令人担忧， 2006年，全国汽车整车出口企业达到了1465家，其中出口10辆以下的企业高达669家，出口仅1辆的企业竟然有270家，可是谁会为出口一辆汽车煞费苦心地在海外建一个4S店呢？

　　北汽福田公司党委副书记赵景光：“这种千军万马齐上阵的出口，估计是坚持不了多久的，那么有实力有能力的企业，他对国际市场的开拓，他不是一时的，不是急于求成的，他的一个整体的发展战略，是稳步实施的。”

　　那么，什么是福田汽车改变现实的第一步呢？

　　这是记者在福田公司采访当天拍摄到的场景，40多个国家的海外经销商被免费请来参加经销商售后服务培训。记者算了一下，主办方为此至少花费了上百万元。一位埃及的经销商这样评价：

　　埃及商用车制造公司中心配件部总经理阿迪巴·依思坎达：“几年前，我们都认为中国的汽车和其他商品一样不准备在我们国家长久扎根下去，赚了钱就走，所以一些人不敢轻易买中国的汽车。这两年中国汽车开始注重提高技术含量和服务了，也使大家对中国汽车原来的印象发生了变化。”

　　依思坎达目前也负责奔驰汽车在埃及的总经销，他这次来参加培训，还有一个目的，就是要当面问问，福田为什么在合作协议中非要加上一条霸王条款——要求所有海外经销商必须在订车的同时购买2%的零配件。

　　埃及商用车制造公司中心配件部总经理阿迪巴·依思坎达：“我不明白你们为什么有这样的附加条件？”

　　这位经验丰富的埃及经销商向记者坦言，他从未见过类似的合作条件，但他最终还是接受了这个要求。

　　记者：“有没有海外的经销商把你2%的条款称做是霸王条款？”

　　福田汽车海外事业部副总经理王晓东：“有，这个，这个条款谈得最艰苦的是我们在叙利亚市场。就是假设我们的伙伴没有认识到，那这个是构成将来能够建立福田汽车品牌的这样一个主要的要素之一的话，那么这样的伙伴呢，对我们来说就是不是重要的伙伴。因为他本身的这个市场的经营的理念和我们的理念不统一。”

　　王晓东说，一个霸王条款可能会挡住一些经销商，但是，从长远来看，中国汽车要想在国际市场站住脚，这样自我约束的霸王条款越多越好。

　　七、东风日产的“安哥拉突围”

　　就在中国汽车开拓海外市场的大幕徐徐拉开的同时，我们发现，针对合资企业的抱怨开始蔓延。曾经为中国汽车业崛起立下汗马功劳的合资企业，在产品出口的问题上，暴露出合资双方不同的愿望。长安铃木就曾经表示，早在协议签订之初就有一条：不允许出口；华晨宝马也曾表示没有出口计划。跨国汽车巨头们，相中的是中国的汽车消费市场。在今年博鳌亚洲论坛上，参加汽车行业专场会议的贾新光强调了他的观点。

　　4月的博鳌，高朋满座，在汽车专场会议的间隙，贾新光对合资企业为什么不热衷于出口的问题根源反复呼吁。

　　贾新光：“那么一个合资企业实际上是一个独立企业，就是说它不完全是你中国的，也不完全是你外方母公司的，所以这个合资企业应该为自己的生存要有独立的思考，不是说双方母公司觉得我们建个工厂就在这生产完了，这慢慢要成立一个很大、很强的企业，甚至在全球有影响的企业。”

　　参加会议的东风汽车副总任勇也讲述了他们的一次尝试：在东风集团旗下，有日产和雪铁龙标志两大合作伙伴，其中东风日产就有一个不同寻常的出口订单——2006年8月1日，东风日产首批出口至安哥拉的200辆颐达轿车和800辆骐达轿车从广州起航。与东风日产在国内销售的车型一样，轿车在显著位置都标注着“东风日产”的合资标识。任勇回忆，这笔订单，来之不易。

　　东风汽车有限公司副总经理任勇：“他是不支持的，就一开始，外方呢是基于一个什么观点呢，他基于一个就是，你们能不能够在当地把服务做好。然后第二个就说，我要处理好跟原来的代理商的关系。”

　　原来，外方日产公司总部在安哥拉本来设有代表处和销售点，而且按照日产公司的全球规划，并不考虑在安哥拉销售中国生产的车型，所以合资企业东风日产原本也没有进军安哥拉市场的想法。但是，当一家在安哥拉从事基础设施建设的中国工程公司找上门来，希望购买中国制造的日产汽车时，事情发生了变化。

　　东风汽车有限公司副总经理任勇：“也就是说日产在那儿有代表处和销售点，但是这个销售点，它在市场的开拓能力上面，不如安中国际，那么因为我们跟安中国际的这个关系，那么对不起了，你在当地做不出成绩，我们用安中国际来做这件事情。”

　　任勇的这个举动，引起了外方合作伙伴的一连串疑问，核心就是一句话——你怎么保障售后服务？

　　东风汽车有限公司副总经理任勇：“提一大堆的问题，就是你怎么保障，你怎么去做好，然后后面呢就是负责这个非洲市场的这个负责人，他就是反对，因为这个去把他的业绩就给没有了嘛，但是从日产的高层来说，对这件事情的看法，就是谁能做得更好。”

　　为了打消日方的疑虑，争取外方的配合，任勇提出了一系列解决措施。

　　东风汽车有限公司副总经理任勇：“首先是跟安中国际，合资建立维修服务站，+我们把我们在国内的4S店优秀的一些选手，做了一个抽调，然后去加强这边的力量。”

　　就这样，经过一番挫折，一千台颐达、骐达轿车终于运抵安哥拉，并被销售一空，东风日产在当地的销售网络也有了根基。借助这个基地，东风旗下制造的吉普车、工程车相继进入了安哥拉市场。

　　贾新光：“外方认为第一个你要表达一个我们也希望出口，第二呢就是我们也可以出口。所以这样最近应该说外方在这方面是有转变的，它认为中国的汽车现在出口是有竞争力的，因为我们的制造水平应该是在世界上是比较先进的了，那么另外我们的成本很有竞争力，而且包括可以说在某些可以做一些适应本土化的开发都行。所以这样外方也在考虑，把在中国生产的东西他们来卖。”

　　汽车专家贾新光坦言，出于合资企业出口会冲击母公司海外市场的担忧，很多国内合资汽车企业在成立之初，都签署有限制出口的协议。可是在整个国内汽车市场竞争日益激烈的大背景下，这一条款明显开始出现松动。

　　2006年6月，借用通用汽车在俄罗斯的销售网络，1000多辆上海通用汽车雪佛兰乐骋运往俄罗斯，合资企业依靠中国的成本优势，加上已经不错的制造能力，正在成为跨国汽车厂商进入国际市场的新鲜血液。对于这种趋势，任勇认为，合资企业不仅是拥有两根脐带的孩子，也是一个独立的发展主体。

　　东风汽车有限公司副总经理任勇：“那么日产的它优秀的DNA是哪一些，那么东风的作为一个国营大企业，它所具备的实力和能量是哪一些，那么这种结合本身它就是会产生优势的，实际上作为一个合资企业，它也接受母体的实力，和它的背景和它的优势DNA，如果是不能够，不能够很好地把这些继承下来，并入糅合在一起，变成你的核心竞争力的话，实际上这两块还会产生的是一种对立，或者是产生的是一种摩擦，或者是一种抵抗。”

　　任勇的说法印证了中国合资汽车企业的共同问题。在我国合资汽车企业中，资金的比例基本上是股权各半，权利相等，各占50%，所以经营合资双方如何取得一致本身就是一种艺术。开拓海外市场，甚至创立自主品牌，都是逐步考虑的事情。对于这些问题，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图指出：

　　博鳌亚洲论坛秘书长龙永图：“应该允许各种不同的途径来进行尝试，我认为不能因为一种方式贬低另一种方式。我认为我们在发展我们自己的汽车产业方面要沉得住气，要经得住时间的考验，要克服那种浮躁的，急于求成的思想，去打造我们中国真正的具有核心竞争能力的这样一个产业真正的一条值得走的道路。所以我觉得在这方面大家还要耐得住寂寞，耐得住时间，让我们的汽车产业能够一步一个脚印地在掌握所有的核心技术，在生产核心零部件的基础上，来打造我们中国真正的汽车品牌。”

　　继家电、纺织品这些产业之后，“汽车中国造”正在演变成新的趋势，中国越来越强大的制造水平和配套规模在被全球的厂商们认同的同时，文化、品牌、机制这些新的试题也在考验着成长中的汽车业。

　　本期主编：赵悦

　　编导：贾祯 李敏 朱珠

　　《中国财经报道》播出时间：

　　首播：周一22：08

　　重播：周二1：45

　　周日9：00