17名家族企业继承人参加接班培训

　　9月3日，第二期中国家族企业接班人专修班开学。专修班组织者———茅理翔试图以此敲开求解民企富商接班难题的大门。

　　茅理翔，宁波方太厨具有限公司董事长，在他观察中，中国民企传承面临生死考验。浙江一些富少不愿接班开始变卖祖业。而在富少愿意接班的民企中，那些老企业家又存在着文化程度低、权力观念重和不懂培养下一代等问题。

　　但是，学费1万多元、为期7天的培训班究竟能在多大程度上改变中国民企传承的现实窘境，还须拭目以待。

　　□本报记者 褚朝新 浙江慈溪报道

　　9月7日上午，

　　董铭从保时捷里下来，说起他的车，他略些不好意思，“毕竟这里地方小，好车太张扬。”

　　董铭26岁，熟识他的人称他“董总”。和那些年轻人一样，董铭也是来参加“中国家族企业接班人专修班”。

　　这次共招收了17名学员。他们都是家族企业的继承人。他们父辈的企业年产值在数千万乃至上亿，其中4家年产值过十亿。

　　而对于该如何继承这样庞大的企业，董铭感到苦恼。

　　接班“富少”的烦恼

　　17名“富少”最小的只有20岁，最大的也只有34岁，其中有一部分不愿意回家族公司继承父业。

　　9月7日上午，富少们上的是营销课。课堂上，教师讲课，台下学员胡仲杰的手机不时地振动。他有两部手机，公私分开。他拿起电话从后门走出，在门外发出几句简短指示后，悄悄返回。

　　台上老师正在开玩笑，说，“你们这样的富豪，吃饭就应该养成只看菜单左边不看右边。为什么啊，左边是菜名，右边是菜价。”

　　台下哄笑一片。

　　班上17人中，最小的只有20岁，最大的也就34岁。大多是25岁左右的年轻人。目前已担任副总经理以上企业职务的有9人，担任董事长和总经理的有4人。还有几人，都没有进入自家家族企业的管理层。

　　他们中硕士学历1人，大专以上学历14人，在英国、澳大利亚留学的有4人。

　　董铭在上课时打开了手提电脑，习惯性地启动QQ，和朋友有一搭没一搭地聊着。

　　刚进课堂时，董铭很不自信。他一直不清楚自己是否应该在父亲的企业中继续任职。

　　今年6月，毕业4年的他，已开始掌管父亲新建的机械制造公司。这几个月中，公司缺少订单；偶有任务，员工却要拼死加班，但总无法按时交货。公司上下怨言颇多。“我开始失眠，饭量只有原先的一半，白发也多了。”

　　“我其实很不想在自己家族企业里工作。”董铭主修的是工商管理，不懂技术，看机械图纸异常吃力，且没有管理经验。家中虽还有一名姐姐，可母亲常对他说，儿子才是家业的继承人。

　　在培训班上，董铭发现，虽然另16名学员分别来自浙江、江苏、广东、云南，甚至1人来自马来西亚，但不愿继承父业的，不只他一人。

　　罗冲也觉得他父亲和周围亲戚不理解他。他父亲，罗森鹤，操持东方琴业，是一个乐器与音响供应商，2005年成为全球该行业中的第136强。

　　当罗冲在英国读完研究生后，他父亲要其回国承续父业。可罗冲想在英国做家具生意。今年8月，犟不过父亲的罗冲，还是回到了国内。

　　选择来这儿上7天的课，罗冲也是为了想知道接班人应该接受什么样的培训。

　　未来5年民企大换血

　　第一代民营企业家现在大多在55岁到70岁之间，再过5年，家族企业交接班难题将成为社会热点。

　　从9月3日开始的“中国家族企业接班人培训班”，共为期7天，学费是12800元。这已是第二期。

　　培训班的创始人是茅理翔———宁波方太厨具有限公司董事长。2006年底，一则变卖企业的广告，促发了茅理翔开班授课的念头。

　　广告是当地一个年轻商人发布的。他因经营不好父亲留下的大公司———产值超过千万，而动了卖企业的念头。

　　在浙江，许多民企接班人都有这样的念头，与其吃辛苦饭走下坡路不如把企业卖个好价钱的想法。义乌的一些人大代表将接班人变卖祖业的原因，归结于富少们生活优越难成器。他们曾向当地政府建议，要加强对富少们艰苦奋斗的教育。

　　浙商研究会调查的数据显示，中国民营经济500强中，浙商占了203家。而浙商企业95%为家族企业。

　　茅理翔意识到，随着第一代创业者普遍到了退休年龄，中国将面临一个民企交接班难题。

　　“中国第一代的民营企业创业者，大多是在55—70岁，在未来5—10年，将是他们退休的高峰。”茅理翔认为，“两代人之间，由于成长的环境、个人的观念、所受教育程度、创业的环境等都不同，必然有很多分歧和矛盾。这些分歧和矛盾，必然影响企业的交接班。”

　　茅理翔说，“未来5到10年，中国的家族企业必然有一大部分要在交接班中消亡。 如何交接班，将是中国民营企业继续发展的第一热点，也是第一难点。”

　　从2002年起，62岁的茅理翔淡出方太公司的管理，他开始专注思考民企接班的问题，并结合方太自身的家族企业管理经验，在外四处和民营企业家们交流。

　　“方太”易权的启示

　　“方太”老总茅理翔采取了“带三年、帮三年、看三年”的交班策略，将公司权力平稳交接到儿子手中，成为家族企业交班的成功案例。

　　茅理翔成功将方太传给儿子茅忠群的成功经验，是他成为“富少”教头的最大本钱。茅理翔觉得，在方太的传承经历中，暗藏着民企如何交接班的成功要素。

　　“首先要有放权的坚定决心。”茅理翔说，既然要交权，就要大胆的交、坚决的交、彻底的放。

　　1995年，茅理翔希望在上海交大研修完硕士学位的儿子茅忠群回来接班。茅忠群提出，要答应他三个要求。第一把厂区从镇上迁到开发区；第二，原来公司的元老，一个都不要，除非他看中；第三，新项目的决策他说了算。

　　茅理翔答应了。方太中高层里从此没有一个亲戚。

　　“但是在放权的过程中，要逐步地放。”茅理翔感概道。

　　从1996年开始，茅理翔采取了“带三年、帮三年、看三年”的交班策略。他先把新产品的开发权交给儿子，“让他熟悉企业的运作过程，通过新产品的开发获得自己组建小团队的权力。如果失败，影响在企业内部，没有社会影响 也不影响企业的产业链。”

　　3年后，茅理翔又把经营权交给儿子。“帮助他组合整个产业链，熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内和市场的认可。”

　　事实上在方太的交班过程中，由于经营观念的不同，茅理翔和儿子茅忠群也有过不少矛盾和分歧。

　　1999年，茅忠群决定大额投放广告，引起茅理翔的担忧。

　　“他要在广告上投入近千万的资金。”此前很少在广告上花钱的茅理翔担心，而且这些钱茅忠群都是放手让市场总监去运作的。茅理翔承认，许多家族企业中的老创始人都对总监和职业经理人不怎么信任。

　　多次沟通后，儿子还是说服了父亲。儿子还曾说服父亲，把公司和油烟机命名为“方太”。作为传统的中国商人，茅理翔曾对这名字不解。

　　“现在，我挂董事长的头衔，主要是替儿子负责接待，让他有更多精力去经营企业。”茅理翔说，成功交权后他把家族如何交权作为一个课题研究，并开始四处交流。