中华慈善之星袁立：穷人与富人是不断地轮换的

　　大型电视专栏《走近他们》第一百三十四期

　　播出时间 2008年1月5日

　　被访问者：袁立

　　访问者： 骆新

　　在富大公司董事长袁立的办公室里，挂满了这样的书画作品。这是公司多年慈善义拍来的。“乐善好施，扶危济困，回报社会”，是袁立始终不变的襟怀。10多年来，这家仅500名员工的公司，已经先后向社会捐款900多万元。2007年，袁立被评为中华慈善之星。

　　骆新：袁总，我到您这儿来采访，您这个楼是我见过的企业当中唯一一个没有装电梯的。

　　袁立：是是是，对。

　　骆新：这是因为您这个楼老，还是您有意为之？

　　袁立：我们这个商务楼，当初买下来的时候就没有电梯。现在我看到很多人走上我的办公室，有点上气不接下气，我就告诉他你是处于亚健康状态。按照规定，医学里面的规定，走五楼面不改色心不跳，好。

　　骆新：我在这儿看了好多照片，看到您还不断地在进行健身。

　　袁立：我坚持了大概有二十多年，所以我的理念就是终生学习，终生健身。我每个星期最少是四次上健身房，坚持两个小时。

　　骆新：为什么要有这样的毅力要去健身，是害怕自己这个企业，尤其是当企业的负责人，怕自己精力跟不上，体力跟不上？

　　袁立：我觉得我其他没有什么优点或者长处，我有一个很大的优势，我从小养成一个责任心，这是我家庭给我带来的。我八岁那年，我父亲被打成右派分子，然后下放到农村去劳动教养。那时候我是家里唯一的男子汉，我外婆、我妈、我妹妹，三个女同志，所以我母亲就从小教育我，你要承担起一个男人的责任，我们家庭就你一个男人。

　　骆新：只有八岁。

　　袁立：八岁，1958年嘛。我之所以有今天，我觉得跟我的童年和青少年时代的磨难、阅历，完全分不开。如果说到这个点，我叫天将降大任于斯人也，要劳其筋骨，饿其体肤。我有这个责任，我刚刚开始创业的时候，才七八个人，十几条枪，现在我有五百多个员工。

　　1992年，袁立走出了国企，创立了这家生产胶带的民营企业。15年以后，已发展成为有8个子公司、年产值5个亿的集团公司。产品供不应求，生产规模已成为上海龙头，并跻身全国行业前三名。

　　骆新：但是那个时候下海，其实您也没有想好未来这公司会有好的发展吗，虽然我知道您当时已经是国有企业主管销售的。

　　袁立：对。

　　骆新：您就觉得下海这么好干？有多少人从国企出来以后，其实他的日子过得并不好。

　　袁立：是。如果当时我们不进行我们这一次重大的股份制改革，我估计富大公司就玩完了。因为我们在上海有许多地方，跟浙江、江苏那些地方的民营企业、乡镇企业，竞争不过他们，商务成本什么都比他们高，我为这个事情整整苦恼了一年，我一直自己一个人在慢慢地悟，这是一个什么道理。最后我悟出来一个道理，这是一个知识经济时代的特征，人才资本开始向货币资本叫板，最终解决的办法是货币资本妥协。所以最后我拿出来一个分配方案，这个分配方案就是把企业的利润拿出来，跟我们的员工，跟我们的人才，跟企业的精英，高层管理者平分。

　　骆新：平分是个什么概念，按人头平分？

　　袁立：没有。就是企业留一半，我们的全体员工留一半。但是全体员工不是平均分配，那就变大锅饭了，那就没有用了。

　　骆新：根据职务、贡献？

　　袁立：根据绩效、职务、工龄，各方面挂钩。然后分给他们的这一块里面，50%是以企业的期权方式，再有50%是给他们的奖金。这么一个重大体制的改革，在当时受到很大的阻力。

　　骆新：来自什么地方？

　　袁立：关键来自我们投资者。不是我一个人，我们三个投资者，三个股东老板。这种大手笔的改革，你要有点魄力还不算，要把思想工作做通是很不容易的。我画了一个圆，我告诉他们，现在这个圆100%是我们三个人的，然后我把这个圆一切二，半个圆给员工了，还有半个圆是我们的，你觉得你现在损失了。

　　骆新：损失50%。

　　袁立：然后我估计这个圆每年的递增速度是30%，那么五年以后我们再画一个圆，这个大圆，它的一半要超过你这个小圆的全部。用这个图形、模型来一讲，大家都一目了然。实际上我们通过这一次机制改革以后，我们的增长速度超过30%。我们现在是三管齐下，为了把员工的积极性调整到最佳状态。首先用利益驱动，我拿出来半个蛋糕，讲明了，给你们的，绩效挂钩，按劳行赏。然后我建立一个企业文化，我们给你灌输一个正确的价值观，你要按照我们这个价值观去做。最后我们要把这个企业，把它创建成为一个温馨的、全体员工赖以生存的家园，要把这么一个理念灌输给大家，这就是一个感情驱动。最后把这三者糅合在一起，我最后要达到一个目标，我的目标就是四个字，很简单，叫无为而治。

　　骆新：用老子的话说就是，其实它的为和执是有关系的。如果你越把这东西执在自己手里，你就觉得是有为的，结果你越有为，越做不出事。

　　袁立：老子讲的叫，上有为而下无为，上无为而下有为。我们做领导的不要有为，下面的人就会有为。

　　骆新：但前提是您得让他们成为这个企业的股东。

　　袁立：对，要让他们有一种真正的主人翁的感觉，还要让他们看得见摸得着这个企业的效益的最后分配。

　　骆新：那这是不是也会给这个企业带来一点小麻烦，如果每一个人都成为这个企业的股东的话，您对一些不合适的员工，或者当年他可能是你的股东，但你觉得他不称职，你想把他剔除出管理层或生产层之外，你就很难，变成是一个家族制企业。

　　袁立：我告诉你，我们公司有一个很好的体制，我们有个两会制度，职工代表大会，股东代表大会。我们每年召开一次两会，所有的重大的决策都在这个两会上讨论通过，而且是民主投票。从董事长一直到总经理，到副总裁，所有的高层领导全部是选出来的，民选的。所以你这个人合适不合适，要不要把你换一个岗位，换一个职务，大家说了算，不是我说了算。我们公司从来不发生劳资矛盾的，我们有工会，有职代会，有基层党组织的，所有的这一切都是他们在前面，我都在幕后的，我不参与的。

　　骆新：得罪人的成本其实也被分散掉了。

　　袁立：不是。我觉得这个企业里面一定要有一个正义感，我们提倡的是要正气压倒歪风邪气。因为我还是相信我们的党组织，相信我们的工会，相信我们的职代会。

　　骆新：我把这些权利都交给你们了，那还要您总裁干吗？

　　袁立：我管销售，管市场，这是最重要的。管技术，管开发，管研发，管财务，管钱，这是企业的命脉，这是企业的效益。

　　袁立办富大，从一开始就不拘一格，既坚持现代企业制度，又吸纳国企的有效做法。一切服从于一个根本宗旨，就是以人为本，真正为全体员工谋幸福。实现这个目标，富大的法宝，就是民主管理。

　　袁立：我觉得劳动者有他的权利，我们叫劳权，我们投资者有他的权利，就是股东的权利，股权。一个是股权，一个是劳权，我们把它们有机地结合在一起。我想一个企业内部的和谐是非常重要的，在企业里面它最大的矛盾实际上是一种劳资矛盾。

　　骆新：对，不和谐因素。

　　袁立：所以我一直在考虑怎样来构建一个比较和谐的劳资关系。

　　隔断

　　骆新：您这个企业我还发现有一个特征，您不断地在做各种各样的慈善公益事业。但有没有人问过您，说袁总，您做这些事其实也就为了作个秀，为了让民营企业在现在这个社会当中能够坐得更稳一点。

　　袁立：我原来是一个穷人，穷光蛋，可以讲是，我从小就家庭很穷。我说我现在有那么多钱，越来越多的钱，后来我下海了，当老板了，慢慢慢慢地富起来，我感谢党，感谢社会，最终我一直在考虑一个问题，我该不该有这么多钱，我能不能承受有这么多钱。我觉得我们每个人一生许多事情它都是有限的，我算了一下，我们中国人大概一辈子，你不要有什么恶习，不要恶意地挥霍浪费，有三百万足够足够，足也，钱多了有什么用啊。所以我在想，在我们中国有一个不成文的潜规则，叫富不过三代，有五代的，但是绝对再长就没有了，那个乔家大院，它五代，整整180年，乔致庸那个家族，现在没了，我们去参观过的，就变成一个空壳在那里，大家参观。

　　骆新：这是拍电影用的。

　　袁立：所以我后来就发现整个社会，穷人和富人是在不断地轮换的。假如说这个社会，穷人永远是穷人，富人永远是富人，那么这个社会就断层。正因为是这样轮换，穷人也有希望，我也会变成富人，那么富人你也不要痴心妄想，你永远是富人。这个事情上一定要想明白，尤其是我们民营企业家要想明白，你想不明白，你这个人痛苦，累，活得累，我就想得很明白。